“双争”培训材料--BNA的管理实践

1BNA（宝日汽车板）的管理实践前言几年来，BNA充分吸收三家母公司的管理之长，转变思维模式，“原点”式思考宝钢管理方法，培养自主型员工，为“五制配套”基础管理赋予了“新”的内涵，使之在BNA焕发了新的活力，现场管理水平得到了很大提升。BNA的管理实践有两个重要背景：一是BNA投产后，BNA管理层认识到全套照搬宝钢的基础管理模式遇到了瓶颈，必须改变现状；二是在与新日铁交流中发现，新日铁的基础管理仍然是“五制配套”，但管理效果是完全不一样的。在这两个背景下，BNA管理层认为，“五制配套”并没有落后，关键是以什么样的管理理念、方法去推进这套管理模式。一、BNA的管理特点BNA的管理特点概括起来，主要是：（一）简单务实、（二）尊重沟通、（三）问题导向。这些管理特点渗透于BNA现场管理的各个环节，是促进BNA现场管理焕发新活力的关键。（一）简单务实回归管理本质，追求实效“争当最佳实践者，争做自主型员工”专题培训材料2把最基本的管理要求做到位，做到极致，并持之以恒BNA管理实践表明，宝钢“五制配套”管理中，围绕人或者说关系到队伍建设的有两项，一是“以作业长制为中心”，二是“以自主管理为基础”。这两项管理是最重要的，也是最难的。因此，要真正发挥“五制配套”的管理作用，必须回归管理本质，真正抓住“中心”，打好“基础”。BNA管理实践表明，管理推进中最重要的是“坚持”。这个坚持包含两点：一是坚持以认真的态度，把最基本的管理要求做到位，做到极致；二是必须持之以恒，切不可朝三暮四，让基层无所适从。其中第二点是对管理层的要求。案例简述1：新日铁的启示2004年底，BNA组织了一批分厂厂长和作业长到新日铁君津制铁所实习，BNA的一位分厂厂长在跟对方分厂厂长交流中发现，君津制铁所分厂厂长平时关心的事与我们不一样。对方分厂厂长平时主要的工作是在沟通（与其它分厂或职能科室）和关注分厂长期发展问题的解决，而日常涉及现场的相关工作全部交由作业长管理，正常情况下分厂厂长不会干涉作业长的业务处理，从而真正体现了作业长是生产一线管理者的角色。案例简述2：对JK活动基础地位的认识在BNA成立之初，为找到改善现场管理的突破口，生产部在作业长、班长层面开展了一次“目前公司五制配套的现场管理状况”的问3卷调查。结果让部门领导感到意外的是，原来自认为开展得比较好的JK活动评价为最低，而且大部分人认为需要花5年左右的时间，才能提升JK活动的效果。之后，部门领导与作业长、班长多次交流沟通，逐步达成共识，即JK作为“五制”的基础，要还原JK活动发挥员工主动性的本质，并需要长期、持之以恒地推进，才能实现既定目标。案例简述3：堀部先生的通道点检法堀部先生是一位来自新日铁的镀锌机组技术人员。大家发现，他每天定时对镀锌机组通道线进行检查，走上走下认真仔细检查相关设备的状态，在自制的检查表上记录下设备状态情况，包括油污、积灰的位置，然后他将发生的问题点绘成图示及表格，交给作业长和操作工，共同商议解决的方案。在第二天的检查中，他再次对之前问题的解决情况进行逐个确认。一段时间后，大家发现堀部的方法很有效，在堀部先生的影响和启发下，生产、技术、设备人员也尝试开始完善现有点检标准，逐步养成了用绘图直观展示问题点的做法，并采用拍照、制作标准检查表的方式，形成目前规范的通道线点检法。（二）尊重沟通尊重员工，信任员工，让员工具体参与管理活动强调事先沟通，减少执行过程中偏差沟通与讨论是一种培训，是对所有参与人的培训BNA管理实践表明，有效沟通的关键在管理者，需要管理者以平等的态度与员工进行真诚的交流，让员工感受尊重，敢于直言；其4次，借助一些形式和手段，有助于沟通，比如大办公室可以方便沟通，新日铁六七十人同一部门甚至不同部门的员工，在同一个办公室办公；比如白板，在BNA每个作业区域都有一块白板，可以把不同员工的不同意见写在白板上，进行讨论。BNA管理实践表明，沟通的过程是一个统一意见减少分歧的过程，更是一个对员工进行培训的过程。比如BNA管理者推进一项工作，如果花1分钟布置，必须花5分钟与员工进行沟通，告诉员工为何做这项工作以及如何做这项工作。只有在员工充分理解的基础上，工作才能得到有效地执行和推进。同时，沟通有助于员工全面地认识问题。案例简述4：一张技术通知单往常，生产方提出一个缺陷控制问题后，责任部门接到信息后展开内部调查分析，并根据分析的结论下发有关技术通知单。生产方接到通知单后发现在现场无法操作，于是又把该问题向下发通知单的部门提出，导致一个问题需要多次反复才得以解决。现在，BNA在下发通知中改变以往做法，强调事先沟通。在通知单撰写过程中，责任部门首先与作业长或当班的操作工进行讨论、沟通，制定切实可行的更改方案（包括变化引发对目前安全、环境的考虑），然后将通知单预下发，通过1－2天的模拟运行，确认可行且有效后，正式下发并遵照执行。案例简述5：五条禁令2007年之前，公司根据现场安全管控的需要，归纳了35项安全违章现象，并按照严重等级制定扣分标准。由于内容多，员工与管理5者在实际执行过程中遭遇不少难处。2008年年初，在安全大讨论中，有部分管理者和员工提出安全氛围的形成需要明确严禁的内容，树立现场安全管理的高压线。于是，BNA将原35条安全违章条款下发至每位员工，请他们列举5个在现场最不能触犯的违章内容，然后将每个人列举的5个项目进行累积，按照得票高低排序再得出前5位项目，并将这5个项目从可执行的角度让全体员工讨论。其中有一项内容，员工提出了几十个做不到的理由，BNA为此花了三个月的时间，组织员工进行讨论。最后，公司将这具备广泛民意基础的5条内容作为禁令下发。（三）问题导向坦然面对问题，而不是回避问题关注问题的原因，而不是首先关注责任解决问题首先要从管理上找原因BNA管理实践表明，管理是很难做到十全十美的，而问题就意味着改善机会，发现问题是提升管理水平的源泉。所以，发现问题并不可怕，管理者和员工应该坦然面对问题，而不是回避问题。发生问题后，如何查找问题的真正原因并解决，从而提升管理水平是最有价值的。如果由于过于关注问题的责任与如何考核，而导致问题原因掩藏，并使问题得不到真正的解决，那无疑是得不偿失。人总是会犯错误的。当问题发生后，应该更加关注从管理上查找原因，杜绝或减少人容易出错的客观条件，不能过分强调考核。案例简述6：一次事故所引发的管理思考62008年的某一天，镀锌机组在进行规格切换时，发现在带钢表面两侧有锌锅辊产生的合金化缺陷，对带钢表面质量产生影响（特别是家电板），故决定对锌锅辊进行清理，以消除合金化缺陷。于是，操作工将清辊工具放入锌锅进行作业，这时感觉手中的清辊工具有“咬入”的感觉，遂马上将清辊工具提出，同一时间发现出锌锅带钢边部有撕裂现象，与气刀相碰后，在锌锅出口处发生断裂。事件发生后，分厂厂长根据规定对该员工进行了考核。当公司领导知道此事后，随即找到该分厂厂长，连问两个问题：第一，导致该事故的根本原因是什么？第二，考核后能否避免该事件再次发生？在公司领导的追问下，分厂厂长也感到原来简单考核并没有真正解决问题，随即再次针对该事件的发生原因及整改措施进行系统梳理。除加强对员工操作技能进行培训外，重点在该设备上安装了防错装置，避免了以后同类问题的再次发生。案例简述7：安全记分轧钢分厂为避免员工或协力单位人员随意穿越钢卷步进梁而造成伤害，除了在步进梁两侧装有安全栏杆并设置专用通道外，还规定从专用通道穿越步进梁前，必须在机旁控制器上锁定开关，在停止状态下才能穿越。某日，当班作业长发现一名员工在未停机状态下穿越步进梁，随即叫住那名员工，一边教育一边在安全计分表上按照规定记上2分。下班前，作业长又找到那名员工，询问为什么明知违规还要穿越呢，那位员工略带歉意地回答：因为要紧急处理另外一处钢卷捆带断带的情况，情急之下忘了锁定停止开关。在作业区安全月例会7上，作业长将此事作为案例进行讨论，并由那名员工讲述当时的真实想法及改善的建议，最后决定在专用通道门上安装一个连锁开关，避免由于人的失误所带来的伤害。二、“现场管理”与“对标找差”在BNA管理实践中，“作业长制”、“自主管理”、“对标找差”这些宝钢人耳熟能详的管理重新焕发了新的活力，有效地提升了现场改善力与竞争力。基于“因为生产的实现过程在现场，提升现场能力，必须围绕现场转”、“现场管理的重心是作业长，而最根本的是员工”的认识，BNA现场管理重心下移，以提升作业长能力与完善作业长制为重点，带动安全管理、标准化作业等水平的提升；以“对标找差”为抓手，以打造世界一流汽车用钢板企业为目标，持续与新日铁、安赛乐-米塔尔等世界一流企业就理念、指标、管理、技术开展全方位对标，重点优化运行模式，持续提升能力。在BNA管理实践中，以人为本，通过自主管理培养自主型员工是至关重要的。（一）如何抓好“作业长制”作业长制是BNA现场管理的最重要抓手。具体做法有：1、通过JK活动，历经两年，多次研讨，统一作业长对本职工作的认识。作业长由被动执行型向主动管理型转变。82、开展“世界一流的作业长，我有没有差距”大讨论。3、充分发挥作业长研修会平台的作用：交流平台：加强作业长之间、作业长与管理者之间。集思广益：对问题研讨，寻求解决方案。如危险源可视化方案。培训交流：开展培训，提高业务水平。如自主编写培训教材。统一认识：对问题进行讨论，达成共识。如2008年酸洗异物压入缺陷事故性质认定和考核尺度辩论。规范管理：梳理出九个方面30项任务，形成标准模块。4、管理重心下移，明确作业长的权责，逐步厘清分厂管理人员与作业长的管理界面。管理要点分析：(1)把作业长制作为现场管理的最重要抓手，现场管理重心下移；(2)作业长主要是一个管理者，而不是执行者，应回归“小厂长”角色;(3)要真正发挥研修会平台的作用；(4)加强对作业长的培训；(5)发挥作业长的主观能动性以及作业长团队的协同作用是关键。案例简述8：酸轧机组批量异物压入缺陷性质认定辩论2008年9月中旬，BNA酸轧机组发生一起批量异物压入缺陷的质量事故。事故发生后，由综合委员会牵头，根据生产部主任工程师小组的调查报告，组织公司所有作业长围绕该事故的性质认定和考核尺度进行了激烈辩论。通过辩论，作业长团队中的大多数同志认为：这是一起日班管理者风险预见性不够，预防性措施不完善所导致的批量质量缺陷，是一起严重质量事故。公司采纳了代表大多数作业长意见9的考核方案。通过不断策划、推进事故辩论活动，有效提升了作业长们的管理意识和质量意识，也使事故的处理结果突显整个团队的认知而不是领导的意志。（二）以培养自主型员工为出发点，开展自主管理BNA把自主管理作为培养自主型员工的重要手段。通过回归自主管理“本色”，并发挥协作团队和作业长的推进作用，培养员工的满足感、成就感和归属感。1、明确自主管理活动现阶段的主要目的是培养员工的满足感、成就感和归属感(作业长团队专题研讨)，解决现场问题是结果，而不是出发点。2、全员问卷调查分析，组织专题研讨，形成推进举措，完善推进运行模式。3、组织对作业长、部门兼职管理人员的专项培训。自主管理列入作业长重点工作内容。4、活动选题由过去的TOP→BOTTOM为主转变为BOTTOM→TOP为主，尊重员工的自主性。5、重点开展作业区的自主管理发布，作业长主持，并点评分析，各级管理者参加。发布会取消名次评比。6、推出作业长必须与每个结题JK小组谈话制度，发现员工优点，激励员工热情。7、课题组成员集体参加发布会，增加团队人员集体荣誉感。管理要点分析：(1)BNA重新认识了“以自主管理管理为基础”10的深刻内涵，认为它是“五制配套”的基础，关系到队伍建设，同时也是推进好其它管理的前提条件。因此，打好这个基础，至关重要。(2)BNA认识到自主管理的推进难度是最高的，要花大力气推进，并持之以恒；(3)BNA对现阶段自主管理的目的定位，是基于公司目前自主管理的水平而作出的，直接定位于解决现场问题，可能欲速则不达。因此，现阶段提高员工的积极性和主动性是主要目标；(4)BNA认为，在自主管理选题、实施、结题（发布）的几个环节中，