ERP系统的实施Chap_06

Chap06ERP系统的实施21:251本章内容6.1ERP实施所面临的主要问题6.2实施的原则6.3实施步骤6.4系统评价6.5实施成功关键因素26.1ERP实施所面临的主要问题企业业务流程重组企业文化是否亲力亲为ERP实施工作的位置36.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（Customer､CompetitionandChange）为特征的三股力量对企业的影响日益增大借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。46.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。56.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。66.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组思想强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。76.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组1）根本性：表明业务流程重组所关心的是企业核心问题2）彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。3）巨大改变：重组要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。这个定义的四大核心内容4）流程：一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。86.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就得益于业务流程重组。1）ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。2）ERP软件的功能要求企业必须进行一定的业务流程重组。3）ERP软件的应用要求企业实施业务流程重组2.ERP实施中进行业务流程的必要性910案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化11某文艺团体出国演出，团里指定一年轻女演员负责照顾一位六十多岁的年长男演员。出美国机场时，年轻女演员自然帮年长的老师推行李车，机场一位工作人员见状马上对这位男老师说，不应该让一位小姐推行李而男士空手走路。在这里，西方的“女士优先”礼仪规则和中国的“长者为上”礼仪规则由于文化价值取向不同相撞了。加拿大：法律规定年龄未满14岁的孩子不能单独放在家里；不能打孩子等等。由于两国的法律制度与道德观念不同，对不懂得中国人必然会带来一些麻烦。举个例子，一位国内来的移民，有三个孩子，最小的一个3岁。一次，在家里给最小的孩子洗完澡后，光溜溜的照了张像。当把胶卷送去冲洗时，不料洗出了麻烦来。人家一看，裸照，立刻报案，罪名是儿童色情。当天就把他家的三个小孩带走（可能是怕受到父母的迫害），过了两个星期，才把孩子送回来。但是规定父亲不能回家，要等到法庭审理以后再做决定。6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化12语音语调目光接触空间距离肢体语言拉美人说话语调很高，而且保持亢奋状态，情绪激昂，用讲话语调的变化多端来表达情绪，以激起听众的兴趣，有点像演戏。东方人语调平缓单一，很少起伏，不紧不慢。来自东方国家的领导人做报告时一般都表情中性，语调平稳，常常看着稿子读，使人昏昏欲睡。西方人：与对方讲话、或倾听对方讲话，一定要看着对方，否则会被视为对话题没兴趣，或心里有鬼不敢正视，或性格过于羞怯，总之是负面的评价。就是在地位不相等的两个人之间对话时也是如此。东方人：目光接触就并不一定需要，当两个地位不等的人对话时，地位低的那个一般都不看对方，因为直视反而会被认为不尊敬。距离最近的要数墨西哥人、拉美人和阿拉伯人了，为0.5米左右；东方人、盎格鲁·萨克逊人、北欧人、德国人通常为1.2米左右，最远的是日本人，否则就感觉不舒服了；而欧美人处于二者之间。对美国人来说，最合适的对话距离是3英尺左右，一臂之长，否则就太近或太远。在交谈时，使用手势的多少，是否接触对方，以及身体面向对方的多少都因文化而异。地中海以南的国家，如土耳其人或者西班牙人，其彼此之间的触摸程度就远比北欧文化或亚洲文化高得多。6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化13企业文化价值观英雄人物习俗仪式文化网络企业环境美国哈佛大学的教授特伦斯·迪尔和麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪出版的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化14企业文化的定义有180多种！徐国华教授认为：企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信仰和行为规范。它是企业观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。1.企业文化的概念6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化15复杂性人本性历史性有机性动态性1.企业文化的概念企业文化的特质6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化162.ERP应用中的企业文化构建的必要性ERP实施过程本质上一场文化协调、变革的过程ERP是软件、是思想，是模式•ERP不仅仅是一套软件，其即是一种管理思想，又是一种管理模式。•它吸收了追求资源有效集成及配置、供应链管理、精益生产、企业流程再造等管理思想，因而也倡导了其中包含的经营哲理和价值观体系，我们称之为ERP文化。•企业文化与ERP文化的差异要求企业对自身文化做出相应的调整•ERP整个生命周期都要求企业对自身文化做出相应的调整•企业文化的动态性特质也要求企业对自身文化做出相应的调整6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.3一项要亲力亲为的工作17ERP的成功实施应由企业内部来完成:只有企业内部的人员才真正全面了解企业的情况，提出的对企业现状进行改革的见解才有权威性，最终的用户最用发言权。一旦将实施与最终使用的责任分离，那么就会出现责任纠纷的问题，所以在实施ERP过程当中，ERP系统每一部分的实施人员是实施之后的实际使用人员。6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.4把ERP实施工作放在应有的重要位置18要成功地实施ERP系统，的确还是需要在整个公司所以事务中赋予这项工作非常高的优先权，除了公司基本运营之外，ERP的实施将是一项最重要的工作。ERP是由计算机、硬件辅助组成的一个人的系统，只有在实际工作程序中做出相应的变化，才能发挥出它的巨大作用。6.2实施的原则6.2.1实施ERP的三个关键因素19Textinhere数据人技术ERP系统不能以手工方式实现，所以计算机系统和网络系统的技术要求是不可缺少的，是系统实现的最基本上的支撑。除了硬件上的要求之外还必须有准确完备的数据，才可以令ERP系统良好地运行。MIS是靠数据来驱动的，没有一套完整、准确、规范化的数据，它是很难可靠运转的。基础数据由系统和人用于企业的日常管理，在实现计划和进度编排以前，基础数据必须准确无误，基础数据有错误会导致整个系统失败。人的因素在ERP系统的实施过程中是最重要的。企业的各级人员必须对ERP有充分的理解和认识，这是实施ERP系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度、中级人员的积极性以及企业广大员工的态度，已被公认是实施ERP系统获得成功的最重要的因素。6.2实施的原则6.2.2实施ERP系统的三个重要变量20时间限量工作量需要资源ERP实施三个可调节的按钮，可以把任意两个按钮设为常量，而变换第三个按钮。6.2实施的原则6.2.2实施ERP系统的三个重要变量21将工作量设为常量，就是假设实施MRPⅡ/ERP系统所需要的工作量是一定的。时间限量同样被视为是已定的，在这里我们将时间设定为18个月。那么需用资源就是一个变量。通过对它的调节，提供适当的资源，使公司能够在即定的时间内完成即定的工作。举例来说，让我们来假设左边的情况6.2实施的原则6.2.2实施ERP系统的三个重要变量22ONETWO通过已有的实施方法我们可以得到如下的提示如果是在整个公司范围内的实施，实施全部ERP/MRPII系统的功能，时间为1～2年。分步快速ERP系统的实施，仅限于一条或几条最重要的生产线实现大部分的ERP系统功能大概需要3～5个月的时间。在两种实施方法的选择过程中，企业所具有的资源将是一个决定性因素，当企业所具有的资源比较充分时，可以选择在整个公司范围内全面实施ERP系统；而当企业的资源有限时，只能选择分步快速实施ERP系6.2实施的原则6.2.3实施ERP的三个阶段23但是这种并行工作的方法是不可以无限制地使用的，一般来说，必要的阶段划分和各个阶段中所要完成的工作是要按照一定的时间顺序的。把ERP系统的实施合理地分为几个必要的阶段。在同一阶段内完成各种独立的工作。•包括所有的财务和会计的要素；在全球范围内同其他业务部门的链接；人力资源系统的应用，维护；产品研发，等等。•实施时间不好确定，一般来说从几个月到一年多不等ptionofthecontents•这一阶段包括ERP系统在供应链上向前和向后的扩展：向后通过技术上的支持，例如利用供应规划技术和基于互联网的BtoB电子商务技术与供应商进行整合；向前，通过分销需求计划和零售商管理同客户端进行整合。•这一阶段通常需要3～6个月的时间。6.2实施的原则6.2.3实施ERP的三个阶段24第一阶段第二阶段第三阶段•完成的任务包括：销售、经营规划及主生产计划的编制，建立客户订单录入和预测支持功能，建立物料需求计划展开功能，完成准确库存管