3邓志文绩效经营管理体系之构建---标杆管理(3-16)C

1/63标杆管理20150804P1大家好，我叫XXX,也可以叫我老XXX，上期提到公司制订了激励优秀员工的奖金预算规划，至于这笔奖金预算要用在哪里？才能保证员工朝正确的方向努力地工作？绩效负责人要与总经理,各部门最高主管沟通,找到好的重要的经营管理项目去操作，才能避免出现方向上的失误，让奖金激励为公司创造出更大的财务效益，建议大家参考标杆管理法。这就是本期要讲的内容，大名鼎鼎的标杆管理法，标杆管理法与企业流程再造、战略联盟，一起并被西方管理学界称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法由美国施乐公司在1979年首创，是欧美企业不断改进，获得竞争优势的重要管理方法，企业根据管理需要实施标杆管理，取长补短，达到取得高绩效之目的。P2绩效负责人应当采用标杆管理法，摸清楚本行业内、外的竞争者资料，未来潜在竞争者要主攻的方向，才能保证未来激励员工的奖金，放在正确的重点项目上。前面提到，标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，并被杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等公司推广，并在短期内取得了很大的成功。P3标杆管理，说透了就是选准选好的学习对象或榜样，作为自身整体素质或管理水平提升的追求方向。中国古之圣贤，唐太宗李世民就有这样的名言，夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。就是一个人用铜当镜子，可以照见衣帽是不是穿戴得端正；用历史当镜子，可以知道国家兴亡的原因；用人当镜子，可以发现自己的对错——这是唐太宗对大臣魏征的最高评价。中国古代是学而优则仕的文化，尤其是官员喜欢树立好的榜样，例如包拯、海瑞、宰相刘罗锅等清官角色，都补官员，老百姓以各种形式的方式积极推广与宣传。而国外也有这样的学习榜样标杆的文化，只不过是用外国企业中多，成功经验一旦推广，就演变成了标杆管理法。P42/6今天的无论是什么企业，只要提到管理，基本上都会用到标杆管理法。标杆管理，英文叫Benchmarking，基本定义是研究本行业最好的公司或竞争对手，认真地进行比较地分析，找到自己能学到的长处，进行模仿，不断改进与创新，赶上或超过对手，持续创造良好绩效的PDCA循环改善过程。标杆管理的核心思想就是向优秀的企业学习，再进行模仿创新，化弱为强，可以叫做搭顺风车的成功过程，前段时间美国总统奥巴马说中国过去十年来的成功，主要是搭了美国的顺风车么？中国发言人表示遗憾与震惊，于是，我国就接二连三地提出了高铁、一带一路，互联网+，制造强国、亚投行等创新标杆计划，也是要在国际上树立一些好的新标杆，让大家瞧瞧。标杆管理运用到企业，简而言之就是对外：强调对比差距、学习先进经验、通过努力，赶上对手、超过对手对内：模仿别人的先进经验，并加以创新、只要发现内部管理有不足之处，就去帮助他改进，通过“传帮带”，大家共同成长。还是前面那句话，方向对了，就不怕路远。P5下面讲一下，竞争标杆在管理运用方法有四个：立标，追标、超标、创标首先是立标，建立标杆，我们要通过上百度，查杂志，看书等各种途径查找相关资料，并进行分析，了解到本行业最好的公司，或者合适的竞争对手的重要信息，建立标杆。其次是追标：通过这些项目信息的分析，仔细检查并找到与竞争对手的差距，改善短板追求进步。超标：就是通过模仿创新，化弱为强，超过对手。最后是创标：当你成为行业中的一流水平时，也就为其他的企业，树立一些好的新标杆，成了被他人模仿的对象了。要做标杆管理，只有认为自身不如别人，并客观地认识自我，发现我们有什么长处，什么短处？别人有什么长处，什么长处？可以让我们学习的地方，孔子说：“吾日省三身、君子反求诸己”，这反而是一种自信的表现。P6标杆管理体现了现代企业在管理中追求竞争优势的本质特性，有巨大的实用性和广泛的适用性；无论是在市场营销、生产成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面都得到广泛应用。在世界著名公司中也运用标杆管理，例如：通用、杜邦、Ford、IBM等这些世界500强企业来在日常管理活动中均应用了标杆管理法。中国像海尔、海信、联想等企业也采用标杆管理法学习国外先进管理经验，通过西式管理中国化，取得了很大的成功。3/6那么作为公司的绩效负责人在采取各种措施取得各种的外部标杆资料后，要结合公司内部经营情况进行项目KPI数据分析，才能提供更好的改进建议，也是作为公司幕僚部门的基本要求。很多公司绩效管理是人力资源部门负责，本来公司内部各部门员工的KPI月度浮动薪酬绩效考核数字就够多的了，根本没有时间来了解外面世界有关本行业，竞争对手标杆管理方面的专业资讯。况且，人力资源管理本来就是重点放在公司内部的管理，对外面世界的变化也不够敏感，这也正常，但如果提升到绩效经营管理层面，绩效负责人对外面世界的变化要“闻鸡起舞”，术业有专攻，熟练运用标杆管理法，基本上就可以避免各部门主管夜郎自大、闭门造车的风险。P7标杆管理的运作三阶段是：筹备阶段、导入阶段，执行阶段1、标杆管理筹备阶段为了避免管理上的“闭门造车”，或者部门主管乱编数据带来的风险，我提出了标杆管理---数据评核仪的“愚巧法”法，所谓“愚巧法”举个例子说，就是在男厕所门口画个大烟斗，女厕所门口画个高跟鞋，这样，无论是男的，还是女的，就不会走错了厕所。引申到绩效负责人员对KPI管理项目运用方面，就是我们在心中对公司内部各项重要的KPI项目，要清楚标杆管理方面的四大数据，哪四大数据呢？首先、本公司目前所处的平均水平，或预算值是多少？其次、本公司历史最佳值是多少？再次、直接竞争对手最佳水平是多少?最后，本行业一流水平是多少，标杆的设立，最好都要以数据的形式表现出来，方便记忆、方便比较。虽然第一次做很费时间，以后做熟了就只要花点时间简单地修改内容就好了。搜集竞争对手信息做参考非常重要，只有资料齐全了，才能做出更合理的战略决策与判断！同时，标杆管理不是一次性行为，是PDCA持续改进的管理过程，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应在绩效经营管理的电脑智能的信息E化系统中，维护好标杆管理数据资料库，方便相关的部门主管调阅资料。这样做下来，的确比以前的绩效考核要求较高，事情也比以前多了许多，如何办？这就要发挥团队或组织的力量，说到组织，自然就要提到组织架构了，今天重点讲企业内部的标杆管理。P82、标杆管理导入阶段多数公司内部的组织架构是这样，人力资源部门架构下有六大模块：分别人事规划、绩效、薪酬、招聘、培训、员工关系等，可见绩效考核，仅仅是人力资源六大功能之一。4/6绩效管理部门人员要对制造、采购、营销、行政功能后勤部门的员工都要落实月度KPI绩效考核，年终奖评核等，由于人数有限，显然，没有更多的时间来思考，或制订一个个KPI的标杆数据，或做绩效专案改善方面的事情。这就要另辟一个创新思路，实行非人力资源的绩效管理，即在各部门都设立绩效经营对口负责人，前提是要对这批人，做好绩效经营管理理论方面的培训。P9从这个图表中可以看出整个公司内部的管理组织架构没有变化，只是在各部门中要设有一个绩效经营项目对口负责人，主要是提供本部门的项目KPI资料，及与KPI有关的标杆管理数据给公司绩效负责人，由绩效经营部统一管理，统一分析，如果各部门主管要看这方面的资料时，都可以从绩效经营负责人那里调用。绩效经营管理负责人的岗位，可以设在总经理室或人力资源部都行，带领绩效经营团队做好整个公司的绩效管理工作！这样的团队，如果想做得更好，也可以参考阿里巴巴政委体系方法来操作，效果更好。标杆管理运用也是一项专业技能，它可以让企业形成一种持续学习的文化。由于外界竞争是随时变化的，企业的运作也是动态变化的，因此，通过标杆管理，可以让员工持续追求卓越，超越自我，才能使企保持强大的竞争力，始终立于不败之地。P103、标杆管理推行阶段这是一个快鱼吃慢鱼的时代，当我们清楚标杆管理法，清楚竞争对手或本行业最佳公司的相关标杆资料时，还要思考如何以最快最稳健的方法赢得竞争对手，在这里就补充一个管理知识让大家了解，就是SWOT分析法（或优劣势分析法）。英文S是strength，指内部竞争优势，公司的内部有哪些地方比竞争对手强，有利的竞争态势表现在：现金流充足、产品质量好、市场份额大、技术力量雄厚、良好的企业形象、供产销一条龙的成本优势等。W是weakness，指内部竞争劣势，公司的内部有哪些地方明显不如比竞争对手，不利的竞争态势有资金短缺、产品积压、人心涣散管理混乱、设备老化、缺少关键技术、研究开发落后、竞争力差等。O是opportunity指获取成功机会的能力，从外部环境寻找在哪些地方能找到业绩成长，快速发展的机会表现在新市场、新产品、新需求、找到竞争对手失误等。T是threat,指公司的外部环境威胁，影响到公司的发展。出现新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。例如：智能手机替代收音机、录音机等就是属于科技发展，产品替代的威协。5/6一般说来，S、W是内部因素，O、T是外部因素在对公司做了SWOT分析后，就要构造SWOT矩阵，做法是：将调查得出的各种因素，根据项目内容的轻重缓急，或对公司财务贡献的影响程度等进行优先排序，将那些对公司发展有直接的、重要的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。意义：SWOT分析法能帮助您在比较分析与竞争对手时，清晰地把握全局，了解自身在资源方面的优势与劣势，把握外界环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，找到一条可持续发展的成功之路，这对我们事业的成功有非常重要的意义。P11SWOT分析法在战略管理中的简单运用先从左边看优势：A、左上角SO的意思是：运用自身优势寻找机会点，要发挥自身优势的长处，谋求更大的发展。B、左下角ST的意思是:运用自身优势来规避外部竞争威胁，将风险降到最低。再从右边看劣势C、右上角WO,是指要充分利用或抓住外界提供的机会，来克服自身的不足或劣势。*这句话不好理解，就举一个不太恰当的例子来说明这点。假如，你在一家公司上班，主管同事对你态度不好，做得很郁闷（威胁来了），正好有一个猎头找到你，说有外面一家同行业的公司找你（机会来了），正好符合你在专业、薪资，工作环境等方面的要求，你就离职跳槽了，这就是典型的抓住机会摆脱对你不利的威胁局面。D、右下角WT,是要想办法减少客观存在的劣势与不利之处，不要让竞争对手抓住缺点，从而规避威胁，降低风险。SWOT分析法，简单易行，但要成功应用SWOT分析法要注意，以下几点：全面考虑公司的现状与未来，对公司的优势与劣势一定要有客观的认识，逐一与竞争对手进行PK比较，才能保持清醒的认识，同时要保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化或比较口径不一致，事实上，操作方法因人而异。P12-P13下面是二个例子，简单看看就行了。本章讲的是标杆管理，SWOT矩阵分析法则，这些方法通常在企业战略管理中用得最多，只先让大家了解一下大概如何用？就不展开讲。P146/6至于标杆管理法，除了内部标杆管理法之外，还有其他三种：1、功能性标杆管理：例如，如何处理客户诉求的问题，一些快卖水的消品公司就可以借鉴或模仿卖手表，手机等公司的客服部门处理办法。2、流程性标杆管理：例如，要提高物流供货速度，就要用到几个相关部门协同作业，共同提高供货速度的流程性标杆管理。3、反向性标杆管理：就是如何避免重大问题或不好的事件，重复发生而设立的标杆，例如，如何将一个城市的KTV，音乐茶座的火灾率降到0的要在哪些地方注意，做好管理？重庆政府组织官员参观监狱，让在监狱中的贪官现身讲述他们由好人变坏人的过程，通过了解这些过程，在工作中杜绝这类不好的事情发生，都属于反向性标杆管理。战略通常是一个五年、十年的长期规划与实施过程，而我们绩效负责人要活在当下，主要是以规划好下一年度的经营规划为工作重点，这就是一个年度经营计划，至于如何做好年度计划书，重要的KPI指标是如何从年度经营计划书提炼出来的，并对接平衡记分卡的作业细节，请听下期讲解。谢谢大家！