采购师-物流与供应链管理-理念、过程与商机

中创众合培训二零一五年十月—理念、过程与商机物流与供应链管理1-2一.“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题二.物流与供应链管理的概念和理念三.供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点四.如何通过供应链管理来提升企业/供应链价值？五.现代物流的发展趋势与我国物流业的现状六.物流与供应链管理—商机无限！演讲内容一“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题来自www.chinazhiyecenter.org了解更多1-4“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题今天的生活越来越方便谁说不是呢一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、书籍、光盘、外卖、服务……，送货到家。小红帽—《北京青年报》专送队，现已发展成为一家专业化的物流配送公司。新出的《北京黄页》上，已有了“物流配送”专栏。全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。把物流配送委托给第三方——第三方物流，已成为制造商与零售商越来越流行的做法。当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四方物流”的概念。境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。1-5物流与供应链管理—企业新的“利润源”。海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划。北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司—宝供。在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会发展计划。北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心；天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物流中心；上海将现代物流列入四大新兴产业；深圳已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业；广州已把物流确立为广州经济的支柱产业；海南将物流确立为海南新的经济增长点。“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题2002年2月4日，国家邮政局发布“64号文”，对中国快递市场除中国邮政以外的从业者进行了新一轮封杀。二物流与供应链管理的概念与理念来自www.chinazhiyecenter.org了解更多1-7一些基本概念—物流与供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划物流—物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。供应链—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分1-8一些基本概念—供应链构成供应商供应商供应商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流1-9一些基本概念—供应链管理供应链管理—对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、服务提供商、金融企业......总体目标：—供应链增值最大化供应链价值链增值问题：—如何实现最大增值？如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？1-10供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标—供应链增值最大化如何实现供应链最大增值？满足顾客要求—“八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：管理的集成化快速响应—生产能力、计划、运输、库存最小偏差—时间、质量、品种、数量。目标零误差最小库存—“库存是万恶之源”。目标零库存最小供应成本—运输成本+订货成本+库存成本+资金成本+缺货损失+机会成本全面质量—运输、库存各环节生命周期支持—完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂JIT2-11供应链管理集成化生产/装配分销客户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订货用户驱动设计供应商参与设计过程订单驱动生产MRP（物料需求计划）驱动采购1-12实施有效供应链管理的基础共同利益基础上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险—“零库存”风险可能只是局部的精益—不是整个链的精益，只不过把库存转移给上下游，仍然承受成本代价实现管理观念上的五个转变从职能管理向过程管理转变—以流程为中心。从利润管理向绩效管理转变—注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。从产品管理向顾客管理转变—顾客是供应链管理的起点与终点。从交易管理向关系管理转变—与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。从库存管理向信息管理转变—用信息来驱动、代替库存。供应链管理的目标与实现基础1-13基于供应链管理的企业战略竞争层面：供应链竞争—新世纪的竞争模式21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。基于价值链分析确立企业的核心业务专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业—经营的虚拟化强调资源整合、优势互补。体现敏捷性—快速、灵活时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争合作多赢与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济范围经济可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点三来自www.chinazhiyecenter.org了解更多1-15为什么要强调供应链管理？企业经营的全球化、虚拟化、核心化——产品（产业）链越来越长、节点越来越多产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高——库存压力越来越大——对供应环节的要求越来越高供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题——批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？供应链中存在许多降低成本的机会有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平，而成本和服务将会是企业重要的竞争点价值1-16供应链管理中需要认真权衡的问题批量—库存—批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大交货期—运输成本—空运是否合算？库存—运输成本—集中运输or零担运输？产品多样性—库存—品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大成本—服务水平—是否应该不计成本地提高服务水平吗？1-17供应链管理的困难所在？供应链是一个复杂的网络有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标及利益追求）间存在冲突使供应与需求相匹配是一种挑战变数太多，随时间的变化而变化产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样难点1-18供应链管理的基本问题战略层问题——工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络结构与物流方式战术层问题——采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策略作业层问题——日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提前期，安排配送、运输基本问题1-19供应链管理的关键点物流网络构造—结构库存控制配送策略产品设计信息技术与决策支持系统顾客价值关键点如何通过供应链管理来提升企业/供应链价值？四来自www.chinazhiyecenter.org了解更多1-21网络构造1-22第一步：数据的收集、整理与估算一、应收集的数据：顾客、零售商、配送中心、制造商、供应商的地理位置产品品种、数量、运输方式各目标市场对每一种产品的需求量每种运输方式的运费仓库成本（劳动力成本、库存保管成本和运营成本）运输规模、配送频率订单处理成本顾客服务水平网络构造1-23二、数据汇集——好处：减小数据处理量减小需求变化程度，利于准确预测N个顾客1个顾客区网络构造1-24三、里程估计方法：实际距离直线距离直线距离乘修正系数（考虑进与实际距离的误差）有时还需考虑进地球曲率四、储运成本估算包括：搬运成本（劳动力成本+用具成本）—与物品年流通量成正比固定成本—与仓库规模成正比，但不成线性关系库存成本—库存保管成本，与平均库存量成正比网络构造1-25五、仓库容量估算=最大库存量×单位产品所占空间×空间占用系数六、服务水平设定即：××%的顾客位于仓库周围××公里范围内与指定仓库之间的距离不超过给定值的顾客数顾客总数网络构造1-26第二步：数据及估算模型的验证验证—利用、对照已经发生的历史数据第三步：网络构造设计优化技术及方法数学优化技术与方法精确算法—找最优解启发式算法—找满意解仿真模型法考虑进动态的、随机的变化可用于效果验证，但难以寻优网络构造1-27精确算法与启发式算法的比较例：一个销售系统1种产品两个工厂—P1、P2，生产成本相同，P2的生产能力：60000件；两个配送中心—W1、W2三个市场—C1、C2、C3，需求量分别为：50000、100000、50000；配送成本—确定从工厂配送中心市场的配送策略，目标：配送成本最小配送中心P1P2C1C2C3W104345W2522121-28精确算法与启发式算法的比较启发式算法一思路：选择成本最小的的仓库来满足每个市场的需要策略：C1、C2、C3均由W2配送，对于W2，先考虑最便宜的来源P2（只有60000件），其余的140000件由P1补充结果：总配送成本=1120000元启发式算法二思路：对每个市场，考虑成本最低的配送路线，然后综合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货50000、90000件，P2向W2供货60000件结果：总配送成本=920000元1-29精确算法与启发式算法的比较精确算法思路：运用线性规划方法—最优解法策略：结果：总配送成本=740000元配送中心P1P2C1C2C3W11400000500004000050000W206000006000001-30第四步：根据实际情况进行修正要考虑一些柔性化的问题：顾客对服务水平的具体要求仓库增减的可能性现有仓库的可扩展性某些物流流向不能改变有时可考虑仓库至仓库的流动有时可考虑产品装配在配送中心完成网络构造1-31库存管理策略1-32案例：詹玛电子（JAMA）业务：在美国国内经销JAM公司的近2500种电子产品（配送和服务）经营模式：JAM公司—总部在韩国，在远东有5个制造厂（分别在5个国家），在韩国有1个配送中心JAMA公司—位于芝加哥，有1个配送中心顾客—两类顾客：分销商与OEM厂商物流方式：1-33工厂3韩国JAM配送中心零售商工厂1工厂4工厂5工厂2美国JAMA配送中心物流方式••••OEM厂商••••远东全美1-34面临的问题：竞争大大加剧，承受顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。“目前的服务处于历史最低水平，大约只有70%的订单能准时交货，另一方面，库存却不断上升，大多数是没有需求的产品。原因：预测顾客需求存在很大困难，且越来越难；供应链存在很长的交货期；品种多JAM给JAMA以很低的优先权案例：詹玛电子（JAMA）1-35高需求变动性、长交货期、不可靠的供应过程、巨大的库存困绕众多的企业应考虑的问题：企业如何应对顾客需求的巨大的变动性与不确定性？服务水平与存货水平之间存在着什么样的关系？交货期和交货期的改变会导致什么样的效果？什么才是有效的供应链库存管理策略？案例：詹玛电子（JAMA）1-36p90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%99.9%z1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08供应链库存管理策略考虑需求波动的库存模型d—平均日需求量STD—日需求量的标准差L—交货期（天）p—服务水平（缺货概率为：1-p)C—每次订货费用h—单位产品每天库存成本经济订货批量：安全库存：再订货点：平均库存：其中：z与服务水平p有关，见下表：hdCQ22QFKLSTDzFFLdB1-37集中库存or