创造力与整合谈判

第六章創造力與整合談判戚樹誠台灣大學商學研究所教學目標本章在介紹談判協商的定義以及有關兩種重要的談判型式：分配談判與整合談判的闡述加以說明。其次，以整合談判為探討的重點，根據過去一些有關整合談判的研究結果，來說明影響整談判結果的因子。最後，將探討創造力與整合談判的關係。單元綱要一、談判的定義二、分配談判三、整合談判四、分配談判與整合談判的比較五、影響整合談判的因子【談判】人們無時無刻不在協商。當代表著雙方或多方的人們，需要達成共同的決議，但是每一方卻有著各自的需求與偏好時，協商談判（negotiation）即產生。朋友們商量著要去哪裡吃晚餐，孩子們商量著要看哪一個電視節目，而商業上的協商則涉及商品或材料的買賣。警察與恐怖份子談判釋放人質的事宜，工會與資方代表會進行談判以確立員工的雇用條件，而國與國之間則會針對開放國界以進行貿易活動的狀況而談判，當然，兩岸三通的時間表也是要透過談判的方式來達成共識。談判不一定會發生在談判桌上，談判的雙方也不一定有明顯的談判條件，小到日常生活的瑣事，大到涉及國家甚至全世界的重要議題，協商談判無所不在。而談判的發生可能是在個人間、團體間、組織間、或是國家間。事實上，發生在個人身上的談判，與涉及組織或國家層級的談判相比，其結構與過程並無二制。談判的發生有兩個原因：一個是為談判的雙方創造新的可行方案；而另一個原因則是解決談判雙方的問題以及紛爭。學者針對談判這個議題，採用了許多領域的觀點來探討談判的許多部份，這些領域包括：經濟學、心理學、政治學、溝通、勞工關係、法律、社會學、以及人類學等。而相同的談判結果能同時被這來自許多不同領域的研究論點所解釋著（e.g.,Hochberg&Kresel,1996;Olekalns,Smith,andWalsh,1996;Weiss,1997）。因為人們會為著許多不同的事來進行協商談判，所以了解談判協商的定義、70影響因素等就顯得十分重要。因此以下就針對談判的定義，以及有關兩種重要的談判型式：分配談判與整合談判的闡述加以說明。由於強調「雙贏」的整合談判能令談判雙方皆獲得滿意的結果，且能為雙方未來的關係埋下正向促進的因子，遂獲得談判者的高度重視。而本篇文章也設定整合談判為探討的重點，根據過去一些有關整合談判的研究結果，來說明影響整談判結果的因子有哪些。此外，過去的文獻證實了創造力與整合談判的關係（Barry&Friedman,1998;Pruitt&Lewis,1975;Quinn,1980）。因此，談判者的創造力對整合談判的影響、整合談判結果中所展現的創意、以及富有創造力的談判過程等，都將在文章的最後一個部份加以著墨。『1.談判的定義』談判被定義成“雙方或多方企圖去定義或重新定義他們間的相互依賴所作的謹慎互動”（Walton&McKersie,1965），或是“雙方或多方為了解決其分歧的利益並避免社會衝突所作的討論”（Pruitt&Carnevale,1993）。談判的雙方或多方可以是個人、團體、組織、或是國家。而所謂「分歧的利益」是指各方對於解決方案有不同的偏好，不論是在國際關係、勞資關係、或是人際關係，都可以看見這些「分歧的利益」的存在。充斥在團體與個人間之互動行為上的協商談判，例如：勞資協議、管理者與部屬的協商、買方與賣方的談判、兩國的停火談判、雙方律師為控方與被告所作的談判、以及夫妻間的協商等等，不論是哪一種情境下的談判，茲將一些談判的共同特徵敘述如下（Lewicki,1992;Rubin&Brown,1975）：（1）有雙方或多方涉入，也就是說談判會涉及兩個或兩個以上的個人、團體、或組織。（2）在涉入談判的雙方或多方中，有著互相衝突與不一致的利益，且這些雙方或多方必須找到方法來解決這個利益上的衝突。（3）涉入談判的雙方或多方認為他們可以去影響談判上對立的一方，使得對方能自願的讓他們獲得一個較好結果。（4）涉入談判的雙方或多方較傾向透過談判獲得共識，而較不希望談判的結果會造成公開對立、單方面投降、解約、或需要透過仲裁來解決紛爭。（5）當我們參與談判時，我們預期涉入談判的雙方或多方，會有「捨」與「得」發生在談判的過程中。（6）成功的談判包含了對於一些無形事物（例如：需求、期望、感覺等）的管理，也包含對有形事物的解決（例如：價格）。『2.分配談判』你想買一部新款的房車，到展示中心試駕後發現十分滿意，所以你就與業務員針對這一輛車的價格進行討論，此時，你所進行的談判過程就是所謂的「分配71談判distributivenegotiation」。分配談判（distributivenegotiation）被定義成“當涉入談判之雙方或多方有著在基本上相衝突的目標時，用來作為達成目標之手段的一系列複雜活動”（Walton&McKersie,1965），被視為是一個“win-lose”的問題解決方法。而分配談判最大的特徵在於條件是「零和zero-sum」的狀況。也就是說，當涉入談判之雙方或多方要最大化其所分享之固定總合資源的結果，或是當一方的獲得即成為另一方的失去時，則會發生分配談判（Lewickietal.,1988）。當你多付一元來買車時，業者就多賺一元，而業者降價一元時，相對的，你就賺了一元。因此，分配談判的本質就像是各方協調以分享固定總合的資源，也就是處於一個“fixed-pie”的情境。勞資雙方對於員工薪資的談判就是一個典型的分配談判，勞方代表為員工向資方每多要一元，就是增加資方的成本，所以雙方在立場上有著基本的衝突，均視對方為欲擊敗的對手。參與分配談判的雙方或多方都有一個目標點，也就是他們欲達到的目標水準。雙方或多方也都有一個拒絕點，表示著他們可以勉強接受的最差結果，當結果可能會低於拒絕點時，將會中斷談判以拒絕接受不利的談判結果。而在目標點與拒絕點之間的區域則構成了各自的希望範圍。若雙方或多方的希望範圍重疊時，表示存在一個和解範圍，能滿足雙方需求（Thomas,1992）。上述分配談判的特點摘要於圖一。一方的拒絕點一方的希望範圍一方所關心的事另一方的拒絕點另一方的目標點和解範圍一方的目標點ADBEC另一方所關心的事另一方的目標範圍72（附註：A＝一方的目標點；B＝一方的拒絕點；C＝另一方的目標點；D＝另一方的拒絕點；E＝可能的談判結果。）圖一：分配談判來源：Thomas,1992分配談判常伴隨著競爭性的戰術、極度的需求與預期、較少的讓步、強硬的態勢等（Lytle,1993）。也就是說，在進行分配談判時，主要的戰術就是要令對方同意或盡可能同意我方的目標點。一般而言，參與分配談判的雙方或多方會採取高壓的戰術來支配對方，以增加自己在結果上的獲得（Greenhalgh&Chapman,1995），而且也會以說服對方以滿足己方慾望為目標（Lytle,1993）。一些實際上的做法如：（1）說服對方了解達成其目標點的不易，並期望對方能接受我方的方案；（2）主張我方做法是公平的，而對方的作法則否；（3）企圖讓對手感動並對我方寬大，進而接受我方的目標點（Robbins,1992）。此外，分配談判的執行步驟如下（Lewicki,Saunders,&Minton,1999）：（1）參與分配談判的雙方或多方各自建立自己的目標與預期。（2）參與分配談判的雙方或多方中的一方先「喊價」。（3）參與分配談判的另一方再「還價」。（4）雙方作出些許的讓步。（5）談判結果的產生。『3.整合談判』有一對姊妹，兩人都想要放在餐桌上的那一個柳丁，當姊妹倆協商了數分鐘之後，決定將柳丁切成一半，一人一份。其中一個女孩將手上半個柳丁的果汁榨出並喝下後，將剩下的果肉丟棄，而另一個女孩在榨完半個柳丁後，卻將果汁倒掉，取剩下的果肉加在她正在烘培的蛋糕中。雖然「將柳丁一分為二」這樣的談判結果十分合理，但是兩個姊妹都不能滿足其需求。事實上，最佳的解決方案是將所有的果汁給一個女孩，再把所有的果肉分給另一個女孩，但是由於雙方在協商的過程中，過分專注於雙方對立的立場以及想獲得整個柳丁的期望，所以並沒有針對雙方的需求與利益加以澄清，以至於錯過對雙方而言最好的談判結果（Fisher&Ury,1981;Follett,1940）。以上的故事中所顯示的情境與最佳的解決方法，就是整合談判的一個例子。整合談判（integrativenegotiation）被定義成“當涉入談判之雙方或多方有著在基本上不衝突的目標，且這些目標可以被整合時，用來作為達成目標之手段的一系列複雜活動”（Walton&McKersie,1965），被視為是一個“win-win”的問題解決方法。整合談判的基本假設是「存在著一個或多個雙贏的解決方案」，73是一個企圖增加涉入談判之雙方或多方之共同利益，而非一個期待去瓜分資源的過程（Lewickietal.,1988）。也就是說，一方的獲得並不會成為另一方的失去，允許同時達成雙方或多方的目標（Walton&McKersie,1965），各方協調以分享非固定總合的資源，並非處於一個“fixed-pie”的情境。整合談判的特點摘要於圖二。一方的目標點一方所關心的事一方的希望範圍一方的拒絕點另一方所關心的事另一方的目標範圍另一方的拒絕點另一方的目標點BEDCA整合的利益（附註：A＝一方的目標點；B＝一方的拒絕點；C＝另一方的目標點；D＝另一方的拒絕點；E＝可能的談判結果。）圖二：整合談判來源：Bazerman,1998Lewicki,Saunders,&Minton（1999）將整合談判的特徵分列如下：（1）強調涉入談判之雙方或多方的共通點而非相異處。（2）企圖去滿足雙方或多方的需求與利益，而不是強調對立的立場。（3）承諾要滿足所有涉入談判之雙方或多方的需求。74（4）過程涉及訊息與意見的交換。（5）為雙方共同的利益創造解決方案。（6）以客觀標準來作為績效的準則。參與整合談判的談判的雙方或多方會以建立長期的關係，並促進雙方或多方未來的合作為目標（Lytle,1993）。而參與整合談判之雙方或多方的談判者，也會在離開談判桌時覺得自己是贏家，不像分配談判般有一方會成為輸家，以致加深雙方的敵意並成為日後合作的限制（Robbins,1992）。整合談判所鼓勵採用的是合作性的戰術，並以尋求雙方共同的利益為目的（Greenhalgh&Chapman,1995）。而執行整合談判的步驟以及策略如下（Lewicki,Saunders,&Minton,1999）：（1）澄清與定義問題。a.以能被雙方所接受的方式來定義問題。b.以簡單且清楚的方式呈現問題。c.將問題轉化為目標，並確認目標達成的障礙是哪些。d.將問題去人性化。e.將問題完全定義好之後再進行解決方案的搜尋。（2）對問題有通透的了解—確認涉入談判之雙方或多方的需求與利益。a.確認利益的種類（例如：實體的、過程的、或關係的利益）。b.對利益的觀察（例如：背後的需求、獲得利益的方法、利益的改變等）。（3）蒐集可行方案。a.藉著重新定義問題來創造可行方案。一些可能的解決方案例如：增加雙方所分享的資源、互相成全對方最偏好的結果、一方達成目標並提供另一方一些利益來彌補另一方目標沒被達成的損失、一方達成目標並以減少另一方的成本來彌補另一方目標沒被達成的損失、創造出能同時滿足雙方目標的解決方案等（Neal&Baserman,1991；Pruitt,1981,1983;Pruitt&Carnevale,1993;Pruitt&Lewis,1975）。b.藉著一些技巧，例如：腦力激盪、記名團體、問卷調查等，來蒐集可行方案。（4）評估與選擇可行方案。a.縮小可行方案的範圍。b.基於品質與可執行性來評估可行方案。c.在開始評估可行方案之前先確認好評估標準。d.要有能力去說明個人偏好某可行方案的理由。e.要注意無形物（例如：需求、期望、感覺等）對選擇可行方案之過程的影響。75f.運用次團體來評估複雜的可行方案。g.利用暫停的技巧來冷卻具火藥味的場面。h.探索雙方在危機、時間以及預期上的偏好，以創造互相成全的解決方案。i.在最後的協議確認前把決策設定為暫時的決定。j.在最後的協議確認前把正式的部份（例如：