2013年成本管控工作思路

1XX地产有限公司2013年成本管控工作思路合约审算部2013年5月目录一、序言2二、管控思路总述三、管控核心内容四、管理制度文件五、分阶段推进工作计划六、组织体系构建序言XX地产有限公司旗下XX项目，被誉为“一本房地产开发的教科书”，在房地产开发项目进程中能够想见的和超出预期的各类型常规问题、偶发事件，在本项目一期开发进程中层出不穷，各种管理环节出现的失误、漏洞，均可归集到成本层面暴露出来，由此可见，成本管控不仅在成本部门更涉及项目开发的全生命周期。下面从管控思路总述、管控核心内容、管理制度文件、分阶段推进工作计划和组织架构构建五个方面进行说明。3成本管控思路总述2013年，在高效推进XX项目二期、三期成本业务工作的同时，我们梳理成本管控流程，提出全生命周期成本管控的总体思路，以项目定位阶段的成本策划为起点，以项目成本后评估与成本数据收集为终点，充分认识各类管理问题最终均可暴露为成本问题这一本质，力图深挖成本表象背后的管理根源，前置化开展成本管控工作。全生命周期成本管控：即成本管理是贯穿项目开发全过程，涉及项目开发全部环节，全员全面参与的活动。其核心管理工作包括：项目拓展项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理销售管理客服管理物业管理成本匡算目标成本合约规划动态成本成本核算招采合同变更维修改造结算算后评估成本数据资料定期回顾成本管控4成本管控核心内容基于以上对全生命周期成本管控的分析，依据集团对房地产开发项目成本管控的现行制度，公司成本管控的核心管理工作是：5成本管控核心工作内容后评价大纲及目标成本编制监理确认合约规划编制动态成本管理材料设备配置标准限额设计目标设计标准化数据组建清单控制价编制标准文本建设招评标工作集团资料报备变更洽商签证管理材料认价管理进度款支付管理结算管理造价咨询单位管理成本与投资估算成本数据库的组建产品定位目标管理设计优化招标采购过程管理建立成本模型参与项目调研设计方案对标设计概算审核6成本管理体系文件综合前述成本管控的工作要点，成本管理体系文件由以下几个方面组成：（一）公司成本管理制度（拟定中）涵盖内容包括：1公司成本管理体系总述2成本科目划分和管理责任2.1成本科目划分（依据资源集团二级成本科目划分）2.2管理责任3成本估算与目标成本制定3.1成本估算3.2目标成本制定4各阶段成本控制4.1项目拓展阶段成本控制4.2方案设计阶段成本控制4.3招标采购阶段成本控制4.4工程建设阶段成本控制月度报量审核与进度款支付管理变更洽商签证管理认质认价管理4.5工程结算管理4.6工程维修成本管理75全过程造价咨询管理6成本分析和考核6.1成本定期回顾、分析动态成本收集单项成本超支预警成本后评估6.2成本数据库的组建6.3成本考核设计优化与无效成本成本结余与成本超支（二）管理规则及工作指引1、项目拓展阶段成本估算2、大纲及目标成本编制工作指引3、合约规划编制工作指引4、动态成本管理规则5、设计阶段成本控制工作指引6、合同管理规则（已发布实施）7、工程款支付管理规则（已发布实施）8、设计变更洽商签证管理规则（已发布实施）9、认质认价管理规则（已制定报批中）10、工程结算管理规则（已发布实施）11、造价咨询管理工作指引（已制定报批中）812、成本后评估工作指引分阶段推荐工作计划依据2012年XX集团对XX北京公司XX项目一期审计工作建议，公司总办会已深刻意识到成本管控的重要意义，着力加强成本体系建设，完善成本管理规章制度，狠抓招投标管理工作，全面加强合规性管理审查，下大力气提升公司成本管理能力。一、现阶段开展工作1、制度建设：结合XX项目二三期建设进程，自2012年6月至今，公司已制定形成合同管理规则、工程款支付管理规则、设计变更洽商签证管理规则、认质认价管理规则、工程结算管理规则、造价咨询管理工作指引等管理制度，有效地推进了成本管理的制度建设。2、目标管理：在XX集团项目运营部的领导下，公司合约审算部组织修订了XX项目二三期目标成本，组织制定了二三期合约规划，并不断完善动态成本数据收集汇总，全面提升了成本管控的目标性与计划性。3、工程预算管理：招标采购是成本管理的重要手段，招标阶段的清单编制、工程预算编制是成本管理的重要工作。公司合约审算部制定造价咨询单位管理工作指引，加强清单编制审核与工程预算审核，在一二期正式电工程招标、二期幕墙工程招标、二期园林工程招标、二期精装修工程招标、三期总包工程招标等多项招标工作9中，体现出成本管理的力量，有效地降低了工程中标价格与合同金额。4、强化招采合规性建设：为加强成本管理与招采管理的有机结合，公司总办会调整工作分工，将招标采购部与合约审算部划归同一负责人进行协调管理，同时，严控招采过程管理，强调招标工作合规性管控，严格招标工作会议汇报机制与招委会决策机制，有效地强化了招标采购工作的公平、公正、阳光、合规。5、积极建立工程系统成本意识：工程管理部特别是现场项目部人员缺乏成本意识，是成本管理工作的一大难点。为此，公司建立工程协调例会制度，由公司总办会分管领导主持召开，由工程管理部、设计管理部、招标采购部、合约审算部全员参与，将设计管理、工程现场管理、招标采购管理、成本管理有机结合；制定XX项目三期工程合约综合计划，提升工程建设全面工作的计划性；在强调现场项目人员增强成本意识的同时，推进成本管理工作的深入力度，高效解决项目建设进度与成本管理要求的冲突问题，促使工程管理各项工作注重成本管理，促进公司成本管理制度有效落地。二、本年度重点工作成本管理体系的构建，绝非一朝一夕形成，需要长期的把控、总结、梳理、提升，为此公司制定本年度成本管理重点工作，主要涵盖以下几个方面：1、向设计要成本2、招标文件、合同文本标准化103、动态管理与单项成本预警4、参与现场管理5、启动成本数据库建设6、加强全过程参与7、初步构建成本组织体系8、完善制度建设三、成本管控的进一步提升在今后的3-5年内，在持续加强前述成本管理工作的基础上，逐步完成下述工作：1、全员参与目标成本制定2、成本数据库建设与成本模型建设3、产品设计标准化体系建设4、全过程造价咨询管理5、全面建设成本责任体系成本管控组织体系的构建初步思路是实现两个机制，一是决策机制，二是责任机制，即在成本管控过程中，公司各部门、高管层领导的相应责权关系，从而实现责任落实到人，审批分级管理，事前有决策，事后可追索。