第二章信息系统规划与业务流程改革

第二章信息系统规划与业务流程改革1、现有信息系统存在的问题系统建设与组织发展目标和战略不匹配；系统建成后对管理与业务状况并无显著改善；不能适应环境变化和组织变革的需要；组织结构陈旧、管理落后，企业的主要业务流程效率与效益低下；系统使用人员的素质较低；系统开发环境落后，技术方案不合理；系统开发以及运行维护的标准、规范混乱；资源短缺、投入太少，而对系统期望又过高。一、信息系统规划概述2、信息系统规划的意义规划，一般是指对较长时期的活动进行总体的、全面的计划。现代社会组织，特别是企业的结构和活动内容都很复杂，实现一个组织的信息管理计算机化需要长期的努力，因而必须对一个组织的信息系统的建设进行规划，根据组织的目标和发展战略以及信息系统建设和客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程。3、系统规划的目标系统规划是信息系统生命周期的第一个阶段，是决定信息系统在整个生命周期信息系统的概念形成时期，这一阶段的主要目标，就是根据组织的目标与战略制定出组织中业务流程改革与创新和信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。4、系统规划的任务信息系统战略规划系统体系结构规划项目开发与资源分配规划根据组织的目标和变革与发展战略，确定信息系统的发展战略。需求分析；业务规划；数据规划、应用系统规划与技术基础设施规划。安排项目实施方案;制定信息系统建设的资源分配方案。5、系统规划工作的特点系统规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问题，关系到整个组织的改革与发展进程。系统规划工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包括高层信息管理人员）是工作的主体。因为系统规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。系统规划人员对管理与技术环境的理解、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。信息系统规划必须纳入整个组织的发展规划，并应定期滚动。6、系统规划的关键问题战略规划是核心业务流程的改革与创新是基础解决问题的有效性是关键应变能力是重要指标人、管理、技术应协调发展管理小故事：猴子砍树两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，就是要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。二、信息系统战略规划1、战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。2、战略规划的方向和目标方向是通往未来的一种希望。目标是在不久的将来可以达到的可测量的东西。比较区分方面方向目标时间区段持久的、无终止的、无时限的有限的、可以为新目标所代替特殊性内容广、通用，涉及印象、风格以及认识上的东西。专一，是在某一时刻可以达到的东西。聚焦点根据外部环境叙述目标是内向的度量可量化，也可以相关项叙述可量化3、战略规划的特点目标明确可执行性好组织人落实灵活性好4、战略规划的内容约束和政策计划与指标方向和目标Whatshouldwedo?Whatcanwedo?Whatmightwedo?Whatdowewanttodo?战略规划的框架结构123456789方向和目标约束和政策计划和指标企业级业务级执行级三、信息系统战略规划1、什么IS战略规划？关于IS长远发展的规划，主要包括发展目标、发展重点、实现目标的途径和措施。2、信息系统战略规划的主要内容信息系统的目标、约束与结构；对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价；对影响计划的信息技术发展的预测；近期计划。四、系统体系结构规划制定IS体系结构规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系统体系结构规划的方法和步骤1、CSF方法关键成功因素法1970年哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系统战略规划通过分析找到影响组织成功的关键因素围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求根据信息系统的需求进行信息系统规划（1）CSF方法的步骤了解企业（或MIS）的战略目标；识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同)，例如百货公司——发展客户、稳定客户是首要问题；制造业——关键在于降低成本、提高产品质量，适时推出新产品；连锁店——关键在于品牌加盟、扩张、定位与市场细分、选址；明确各关键成功因素的性能指标和评估标准CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果CSF方法实例国际一流大学教学成果学术水平………..改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.................……………..组织目标目标识别关键成功因素性能指标深圳某通讯设备公司CSF方法实例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程（2）CSF方法的特点目标识别突出重点从重要需求引发规划容易忽视次要问题受成功因素分析结果的制约2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系统支持企业运营的思想，是一种能根据企业目标制定出IS战略规划的结构化方法;自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标;根据过程/数据需求进行信息系统规划;（1）BSP方法的基本概念（2）BSP方法的过程企业目标业务流程数据分析数　据信息结构系统流程系统目标自上而下自下而上（3）BSP方法的作用和优点能够确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；能够对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性;优点：能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。（4）BSP方法的步骤准备工作初步调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定系统开发顺序核准信息系统规划（二）需求分析1、用户需求分析用户的特征满足他们的需求促进他们的发展（二）需求分析2、用户需求分析的内容识别系统的各类用户，明确他们对系统需求的目标和领域；满足他们的需求，明确这些需求的具体内容。即要求组织提供的服务，解决的问题，完成的任务；协调各类用户可能的需求冲突和矛盾。(三)企业流程规划1、组织业务流程的概念模型业务服务业务领域业务流程基础业务活动2、业务规划的目标与工作内容确定规划期内组织业务的概念模型中各层次及其元素的主要内容，制定信息系统对组织的业务领域及相应流程的支持、改造与创新方案。目标识别特征、描述规范找出差距与问题提出改革与创新方案内容3、业务流程的识别（1）业务流程的特征：是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。输入资源活动结构输出结果顾客价值业务流程的六个要素：航空小包的业务流程图（2）企业业务流程的分类计划与控制流程产品与服务流程支持性资源流程（3）产品/服务和支持性资源的生命周期需求、计划、度量、控制获取和实现经营管理回收或分配（4）定义业务流程的基本步骤描述产品/服务资源识别流程画出业务流程图写出每一个业务流程的说明流程组合画出流程组合并完成说明建立流程和组织的关系识别关键流程研究进行确认和删除1)计划和控制流程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产品预测策略制定资金计划目标开发操作计划产品系列设计预算记账需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划产品设计和开发定单处理和控制销售市场研究产品规格制定维护接收和存储订货服务预测工程数据管理产品质量控制运输定价生产日程管理检验、包装物料需求生产作业库存控制能力计划采购（购置）2)产品/服务流程产品/服务流程图市场研究市场计划产品预测与定价产品设计产品开发工程数据管理产品规格制定及维护日程安排能力计划物料需求采购生产作业销售区域管理销售管理定单处理与控制接收与存储质量控制检验包装库存控制订货服务运输顾客顾客企业计划3)识别支持性资源流程资源需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段资金财务计划成本控制资金获取应收款项证券管理银行业务普通会计付账人员人员计划招聘调动薪酬福利绩效考核员工培训劳动关系解聘、退休材料需求生产采购接收库存控制订购控制运输设备资金设备计划设备采购建筑物管理机器维护设备和装修设备处理和安排4)流程的归并与分析市场产品日常管理高层管理销售操作市场计划市场研究市场预测安排生产能力计划物料需求操作控制一般会计业务成本控制预算记账行政管理企业计划组织分析审查与控制风险管理区域管理销售订货服务材料管理财务工程（研发）设备管理人力资源采购接收库存控制运输财务计划资本获取经费管理产品设计和开发产品规格制定和维护产品质量控制工程数据管理机器维护设备性能人员计划招聘、培训和解雇报酬流程的归并画出流程组合表和完成流程说明建立企业流程与组织的关系功能序号联系的组程度织业务计划科质量科设计科工艺科机动科总工室研究所生产科供应科人事科总务科教育科销售科仓库功能与业务1计划*√××××2销售√*×3供应√×*√4人事*√√5生产√×××**×√√6设备更新*√√√×7……图中：“*”表示该项业务是对应组织的主要业务（即主持工作的单位）；“×”表示该单位是参加协调该项业务的辅助单位；“√”表示该单位是该项业务的相关单位（或称有关单位）；空格：表示该单位与对应业务无关。5)结果和应用流程组和它们所含的目录各个流程的说明核心关键业务流程产品/服务流程图对整个企业的业务流程进行分析，识别出哪些与企业目标与战略不适应，效率、效益低下，应变能力差的业务流程，为业务流程的改革与创新准备条件。（1）业务流程改革的主要原则有一个明确的、具有启发性的目标，即共同愿景；充分考虑顾客价值；必须服从统一指挥；充分做好横向及纵向的沟通；认识改革的两大要素—信息技术/信息系统和人员的组织管理；树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。4、业务流程改革（2）业务流程改革的形式业务流程改善（BusinessProcessImprovement,BPI）业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）（3）企业流程重组即BPR企业业务流程再设计的观点最早是由美国Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企业革命的宣言》（麻省理工学院计算机教程）中提出的。对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善。企业再造的对象是业务流程而不是生产或销售任务、人员