《管理信息系统与电子商务》案例集(1)

安徽财经大学MBA课程——《管理信息系统与电子商务》案例集案例1宝供的信息化发展之路案例2信息化建设与管理变革的融合案例3渤海港务公司知识管理案例4中国石油ERP的十年艰难之路案例5酒水销售的“新媒渠”商业模式案例6网络服装销售的商业模式演进案例7从传统走向网络的ZOCAI珠宝上课教师：王平安徽财经大学工商管理学院二零一四年九月CIO0TOM…………119941001999“”.2.3.4.1657850TCLIT150012.3%23.6%70%200410550305.5522500601997InternetB2BTOM199934“”“”“5A”2003-2005“500”2006“——”2001“”200412“2004”22——“”419951996DOS“”199630“”ITIT319961964-1997MISOAWebAirshow19974ITSAPORACLE19981041510“”“”3——“”“”ITCIO199919995“”2000VPNXMLAS/400ITFTPE-Mail620035“”29“”“”4——2002OMSSMSTMS“”SAPOracleJDEERP7TOM()ERPTOMTOM50/150/15085050257“”2002IBMWMSWMSExceed3.3TOMWMS-EXEERP8CRMERP5199710TOMERP“”……85509中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：昊华宇航公司案例：信息化建设与管理变革的融合1摘要：本案例描述了昊华宇航公司近年来在中国化工集团、昊华股份公司的统一安排部署下实施的ERP项目建设情况，系统的分析了信息化建设项目在实施和落地期间的关键因素，以及在实际运行过程中发生的问题和采取的相应措施，进而引出管理变革如何指引企业开展信息化建设工作，信息化建设如何进一步固化管理变革成果的话题，通过推动企业信息化建设与管理变革工作更加深入有效的展开最终实现相互融合，带动昊华宇航公司整体管理水平和运营能力得到持续提升。关键词：ERP；信息化建设；管理变革；融合1前言“今年的专项工作突出贡献奖颁发给公司ERP项目组。”昊华宇航化工有限公司孙振峰总经理在2012年公司年度表彰大会宣布，“该项目组自2012年5月8日项目启动工作开展至今，共同奋战了整整188天。在这半年多的时间里，由埃森哲咨询顾问、昊华宇航关键用户组成的项目组及各级、各部门、各单位领导克服了种种困难，各团队团结协作，密切配合，迎难而上，终于使得ERP系统得以正式上线并成功运营，对全面提升我公司管理水平、经营水平、运营效率和加快资金周转都具有极其重要的意义。”公司年度工作会议上的表彰决定：2012年，按照昊华总公司ERP试点项目工作要求，公司ERP项目组成员历时8个月，克服了生产区域分散、数据量大等诸多困难，圆满完成了现状调研、流程梳理、蓝图设计、系统测试等各阶段工作，保证了ERP项目于2012年11月12日顺利上线，标志着公司在信息化应用，提升企业管理效能方面取得了新的突破,对ERP项目建设有关人员奖励18万元。“公司ERP系统能够得以正式上线并成功运营，关键在于公司高度重视，从人、财、物等各方面全力保障项目实施所需；另一方面，得益于公司前期流程优化、管理体制的创新。如果企业的流程管理不尽规范，没有进行一些必要1.本案例由河南理工大学经济管理学院的王挺撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。中国管理案例共享中心案例库教学案例2的流程改造，没有进行相应的组织结构的变革，那么实施ERP项目只能是“头痛医头，脚痛医脚”的短期行为，无法彻底发挥ERP系统的真正作用，也不能充分体现信息化对企业管理的辅助和支撑作用。”项目组负责人、公司管理信息处副处长王超在总结项目成功经验的时候谈到这样的体会。确实，目前我国很多企业在进行信息化应用与实施的过程中并非一帆风顺，不少企业盲目跟风上马信息化项目，但是却因为与企业原有的管理观念、决策方式、组织流程等不相契合，而最终导致重金投资的信息化管理项目石沉大海。而昊华宇航公司的成功是否能给我们带来一些启示呢？2公司ERP项目——信息化建设之路昊华宇航化工有限责任公司是中国昊华化工集团股份有限公司所属的生产型企业，是以氯碱为主业的国家大型综合性工业企业、中国化工500强、河南省百户重点工业企业、综合实力百强企业和百户高成长企业，年销售收入在40亿元以上。主导产品离子膜烧碱、聚氯乙烯树脂年规模分别为54万吨、50万吨，产能居河南省第一位。自经历2008年全球金融危机冲击以来，国内氯碱市场环境日趋严峻，企业经济效益明显下滑，昊华宇航公司在中国化工集团公司和昊华股份公司的领导下，及时制定和调整了企业发展战略。自2010年开始，昊华宇航公司逐步推行并实施了一系列的管理变革与信息化建设项目。管理变革主要体现在组织与流程优化、采购变革、销售变革、持续改进、人力资源管理变革等方面。信息化建设逐步从生产运行监控转向经营业务流程管控层面，开展并实施了经营ERP系统（浪潮ERP管理软件：PS10.0网络版）、企业协同办公平台、视频会议系统、能源管理中心、IT基础设施标准化改造、SAPERP系统等项目。虽然这些环节都采用了先进的产品，但由于没有构建在统一的信息平台上，造成各环节相对独立，信息不能共享。而且，在化工行业，采购业务和物资存储涉及商务、仓库、业务等多个部门，环节多，跨度大，流程管理十分困难。同时，为了满足内部绩效管理，财务人员要对内部众多部门进行指标考核，工作量庞大，信息收集十分困难。2012年5月，按照中国化工集团公司信息化建设战略部署和昊华总公司氯碱板块ERP项目实施计划，作为试点企业之一，昊华宇航公司开展了企业SAPERP系统的建设工作。5月8日昊华宇航公司共遴选出17名关键用户和2名内部顾问成立项目组，参加了在山东德州实华新厂区召开ERP试点项目启动会，为了配合ERP项目实施，该项目组接受了2个月的培训工作。2012年7月份昊华宇航ERP项目团队成员从德州现场返回公司进行了为期两天的业务蓝图方案宣讲。12日上午9点，公司领导、各职能处室和生产分厂中国管理案例共享中心案例库教学案例3负责人、企业各级管理人员代表、埃森哲顾问代表等共计100余人参加了蓝图宣讲启动会议。会上，埃森哲顾问介绍了ERP项目实施背景及目标、项目总体进度及下一步工作安排，对ERP和SAP基础知识进行了现场讲解和培训，并结合数据收集工作现状，强调了数据收集质量对ERP系统实施的重要性。公司总经理孙振峰作了重要讲话，首先，他肯定了项目团队成员的工作成果，感谢埃森哲顾问团队的辛勤努力；其次，他简单介绍了公司近年来在信息化建设方面的投入和成效，强调实施ERP项目是公司实现持续发展的必经之路；最后，他要求各级干部职工全力支持和配合ERP项目组的工作，确保宇航公司ERP系统按时顺利上线。会后，各业务模块关键用户利用两天时间分组向主管领导和同事汇报了ERP业务蓝图报告内容，重点梳理了各模块设定的业务流程，使得企业各级人员对ERP项目实施的认识得到明显提升。昊华宇航公司高度重视ERP试点项目，除遴选出19名关键用户和内部顾问在德州项目组现场办公外，在公司内部通过网站、培训、宣讲等形式广泛进行宣传动员，确保ERP项目的顺利实施。自2012年6月份ERP项目数据收集工作正式启动以来，公司专门成立了数据质量组，由副总经理李延辉任组长，各机关职能处室和分厂厂长任工作协调人，相关单位专职和兼职参与ERP系统各模块数据收集人员达到100多人，虽然受到生产厂区办公分散、原始数据记录不集中、基础数据信息量大等诸多不利因素的影响，但相关数据收集人员克服困难各司其职，主动加班加点，有效确保了数据收集工作的进度和质量。截至10月底，物料主数据已完成收集13145条，其中9260条进入复核编码阶段，顺利提报中国化工信息中心MDM平台400余条，并对部分未收集的物料进行了补充提报。设备主数据共收集24932条，全部完成校验和复核。此外，按照昊华宇航ERP项目组整体要求，公司设备资产对应清理和动态数据收集工作也正式启动，除组织相关人员参加视频培训外，公司还专门召开了工作安排布置会议，由相关处室负责牵头协调，各涉及单位安排专人参与清理和收集，要求对企业现有各类设备资产进行全面摸底盘查，将设备实物、台帐和资产卡片进行一一对应，物料盘点数据、未清检修工单、未清销售订单、在制品、资产明细账等各类动态数据也正按照设置转换策略进行紧张收集。按照ERP项目组数据收集工作计划，各类数据收集、审核和导入工作将持续到11月份，宇航公司已提前进行安排，在保证数据收集进度的同时，将严格控制数据收集的质量，为年底前ERP系统顺利上线奠定基础。11月12日，昊华宇航公司ERP系统正式上线运行，标志着公司在应用信息化手段、提升管理效能上取得了新的突破。该项目采用全球领先的管理软件中国管理案例共享中心案例库教学案例4SAP系统，共实施了财务管理、物料管理、销售管理、生产管理、质量管理和设备管理六大模块。它全面覆盖了公司本部12个处室、4个厂区和13个分厂的业务流程，并优化了部分工作流程，成功的使公司内部的资金流、物流、信息流达到高度的集成和实时共享，促进各项业务逐步实现流程化、规范化、标准化、精细化，有效提升了企业管理能力，实现了企业管理理念、方法的创新。在昊华宇航公司此次ERP项目建设的过程，由于涉及对企业整个管理流程进行分析、重组、改造的过程，这就必然牵扯到企业部门之间利益的重组和调整，这种流程优化、管理体制的创新必然触动一部分人特别是相当一部分管理人员的利益，从而引起信息化工作开展遇到阻力。这主要表现在：一是配套的组织变革落地实施效果不明显，由于昊华宇航公司机关处室人员异地办公，限制了岗位职数进一步压缩的空间，同时工作职责、业务流程和管理制度需要在试行过程中进一步理顺和完善等；二是ERP各模块之间衔接仍存在不足，尤其是能源管控系统、生产系统和ERP系统衔接不紧密，致使采购变革、销售变革项目部分策略无法落地实施；三是企业各级管理人员普遍对推行管理变革与信息化建设的重要性认识不足，例如公司某位副总曾在一次流程管理的培训会上说，“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做?相对于流程来说，我们的领导们更熟悉各种制度和规范性文件。”；四是IT基础设施标准化管控未能实现全公司覆盖，未能将生产网和办公网融合，虽实行完全物理方式隔离，但安全防护措施有效性有待检验。3企业管理变革——以流程优化为基础面对重重阻力，公司总经理孙振峰在2012年企业ERP项目建设现场会上指出，一流管理在一定程度上体现在企业是否通过实施以流程为核心的信息化建设，使企业实现了信息化管理，并让信息化为流程管理提供支撑和服务。很多企业上ERP系统不是很成功，根源不在技术问题，而在于管理问题，即是流程改造不到位的问题。ERP本身是一套先进的管理思想，所以公司上ERP不仅仅是实施一个信息系统，而是推广和运用先进的管理理念和管理模式，是一场“管理的革命”。按照坚持“信息系统固化流程、流程指引系统建设”的方法，自2010年开始，昊华宇航公司邀请埃森哲、IBM、BMGI等全球知名管理咨询公司帮助企业实施组织架构和业务流程的优化，针对企业管控的重点环节开展专项的业务管理变革，力图在企业内控管理水平、市场竞争力和经营效益方面取得新的突破。为及时有效的固化管理变革成果，昊华宇航公司信息化建设工作也随即展开，中国管理案例共享中心案例库教学案例5在做好企业IT基础设施标准化建设的同时，实施了相应的业务管理系统，以市场和顾客为导向，注重过程梳理，把优化企业核心业务流程放在突出