2009-2013信息系统项目管理师高分论文

论信息系统项目的成本管理摘要2011年1月，我作为项目经理参加了XX市医保局医保管理信息系统的开发工作，原有的医保管理信息系统因多年前开发，功能和性能都满足不了现在的医保管理的要求，经分析评估，重新开发新系统，新系统涉及到医保中心、定点医院、定点药店，系统功能包含了基金征集、支付管理、参保单位和职工管理、定点医院和定点药店管理、参保职工就诊结算管理、1C卡管理等，目标管理人数30万，定点医院、药店50个。该项目投资400万元，工期1年，系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle，采用B/S方式，使用了2台小型机，数据集中保存在医保中心机房，定点医院和药店通过专线进行数据实时交换。2012年1月，该项目通过甲方验收，获得了甲方的好评。本文结合作者的实际经验，论述了项目成本管理的过程，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述，提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。正文XX市医保局约有30万参保人员，定点医院、药店50个，日常业务涉及到医保中心、定点医院、定点药店，系统功能包含了基金征集和支付管理、参保单位和职工管理、定点医院和定点药店管理、参保职工就诊结算管理、1C卡管理等，为提髙办公效率，该医保中心在前些年上台了医保信息管理系统，但几年后，虽然业务量的增大，系统频繁发生无响应的情况，网络基础采用互联网接入的方式，经常因网速的问题造成无法登录，各医院和参保职工意见很大，原来的系统功能满足不了新增的业务需要,在软件构架上，原系统采用C/S结构，客户端需要安装软件，客户觉得不是很方便，原有的软件开发公司已不存在了，无法做进一步的修改和完善，经过分析研究，重新开发新系统。新系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle,使用了2台小型机，数据集中保存在医保中心机房，软件采用B/S方式,客户通过浏览器就可以操作系统，避免了以前C/S方式还需要安装客户端软件，定点医院和药店直接通过光纤进行连接，解决了以前通过互联网登录的问题。该项目投资400万元，历时一年完成系统的开发。我公司在2011年1月中标这个项目，签订了建设合同，我作为项目经理参加了XX市医保局医保管理信息系统的开发工作。在项目开发中，进度管理和资源管理在软件项目开发中都非常重要，如何在软件开发中进行进度管理中的资源管理，本文结合作者的实际经验，论述了项目成本管理的过程，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述，提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。1.制订成本管理计划针对一些项目中轻计划重实施的现象，我们依据项目范围说明书、项目管理计划，先行规划，制定成本管理计划，从而为成本估算、预算、控制建立准则，对每个成本管理过程进行了书面描述，确定了估算、预算、控制的标准。比如针对人力资源，规定必须采用人•日的计量单位，避免了一些项目中随意使用人•时、人•周等单位带来的混乱。2.估算项目成本在成本估算中，我们首先识别成本几个大的构成科目，并根据不同科目采用不同的成本估算方法，最终分析成本估算结果，汇总出总成本。在这个项目中，我们将总成本主要分成硬件部分、软件开发部分、硬件现场安装调试部分，对于硬件成本，由公司的采购部门根据硬件材料淸单，咨询了解市场价格后，进行采购成本估算。软件开发部分，采用成本类比估算法和专家判断法，估算出系统的代码行数，根据公司软件开发人员的工作效率和资源费率，计算出人工成本。硬件现场安装调试采用成本类比估算法，根据类似项目进行估算。其他管理成本、质量成本、储备分析等成本，根据经验，以直接成本为基数，采用参数估算的方法。我们根据不同成本科目采用不同的估算方法，总成本误差小，使得项目实施中，项目成本一直在可控之中。3.制订项目预算在得到项目总成本估算的基础上，我们将项目成本分摊到项目工作分解结构（WBS)的各个工作包，然后将各个工作包分解到该工作包所包含的各项活动上，最后确定各项目成本预算支出的时间计划和成本预算计划，并形成成本基准，作为成本控制的依据。针对此项目资金紧张的问题，我们采用资金限制平衡的方法，调整工作的进度计划，平衡资金支出水平。比如针对网络分段施工的特点，分批采购光纤网络设备，使得项目资金支出保持平缓的支出曲线，保证项目的资金需求。4.控制项目成本根据成本基准、项目管理计划，综合采用组织手段、技术手段、经济手段,对项目成本进行有效控制，工具上，使用Project项目管理软件辅助成本管理。在组织手段上，针对项目实施的不同人员，进行目标的分解，制定成本目标和控制职责，保证目标责任到位，提高项目组成员的成本意识。在技术手段上，根据资源计划、资金计划等情况，及时调整施工方案，达到控制成本的目的。例如在进行光纤铺设的时候，熔纤机出现故障，需要发回厂家修理，如果购买新的设备，价格昂贵，经过评估，在熔纤机修理过程中，熔纤工作外包给其他网络公司处理，通过这个办法，有效控制了成本。在项目实施中，采取每周例会的方式，统计项目部各成员的工作计划，分析解决成本超支的原因，提出解决措施，并提出下周的工作计划。在成本控制中，主要使用挣值Project相关统计功能，显示成本基准和实际成本的偏差，再对偏差情况进行分析，提出针对性的解决办法。在经济手段上，根据成本控制目标，对项目组各成员进行定期检查和考核，有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。经过我们团队的不懈努力，该项目于2011年11月通过验收，获得甲方好评。该项目运行良好，提高了医保信息管理工作效率，满足了医保业务性能指标，经过软硬件的重新设计,再没出现过以前的系统没有响应的情况，医保中心、定点医院、参保职工都很满意。由于预算准确，控制措施得力，项目实施中，项目成本一直处于可控范围内，没有出现超支的情况。在本项目的范围管理中，也出现了一些问题，因公司后期承接了另外一个信息系统项目开发,导致一段时间软件开发人员紧张，以后再制作活动资源计划时，要考虑到突发因素，留有余量，并根据实际的活动资源做好统筹安排。谈信息系统项目的沟通管理摘要规划政务管理信息系统是一个以规划局规划审批业务为主导的信息管理系统，其业务流程涉及到规划管理的各个部门。在规划政务管理信息系统的开发过程中，我作为建设方的项目负责人，参与了项目管理、系统需求分析和系统编程的部分工作。由于项目涉及规划局及其所属的多个部门，其功能的独特性广受规划局及所属单位的髙度关注，项目启动之时，公司与单位签订了技术合作协议，项目干系人对项目沟通管理提出了较髙要求。作为开发项目管理工作的项目负责人，本项目系统在同行业中可参考的案例较少，经验缺乏，因此如何保持内外范围、髙低层次不同人员之间信息的一致性，如何协调关键项目干系人之间的观点，使之有利于项目的顺利实施，成为本项目沟通管理的关键。在项目管理过程中，我综合运用项目管理的理论、技术，并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质以项目设计任务书为指导顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。正文2010年开始，由于现有的办公自动化系统中，不少表单、流程要求重新定制，已经无法满足现有的业务需要，且其中相当一部业务涉及到图文一体化审批，加之政策多变，使得业务驱动的模式也迫切要求更新，这些需求推动促使了该项目的开展。我作为开发项目管理工作的项目负责人，参与了项目的整体管理。该项目的系统功能包括了规划编制、规划审批、规划监察三大功能模块。涉及到规划局三大业务处室：用地处、建设处、市政处，用户范围包括总师室、监察室、档案室、法规处以及规划局下属各规划分局、行政审批窗口等多个部门，目标管理人数200余人，计划投资200多万元，数据集中保存在规划局信息中心，各节点与信息中心服务器之间保证数据的实时交换。项目前期通过公开招标，明确了项目的范围、工作计划、时间、成本。由于项目涉及的用户范围比较广，因此项目的沟通就显得尤为重要。为保证项目实现预期计划的功能并按时投入运行，在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，确保在项目实施过程对沟通的有效管理，取得了较好的效果。由于该项目涉及到规划局行政审批窗口、业务审批处室、总师室、档案室、各规划分局、规划局信息中心等多个部门，从需求分析、系统设计到系统测试都需要各方积极参加，协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方有效地沟通是项目成功的有效条件。为此，在项目沟通管理过程中，我主要通过建立沟通管理计划，以工作绩效信息、绩效报告等形式强化内部沟通，建立项目干系人管理机制来开展项目工作。下面分别对项目沟通管理计划、工作绩效信息、绩效报告、干系人管理等几个方面加以简要论述。一、建立清晰的沟通管理计划，提高沟通认识对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于项目开展过程中的干系人我主要分为三类：项目领导、项目组外部、项目组内部。对于项目领导，我主要把握多沟通、多请示的原则，汇报内容上重点沟通好他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各部门对于项目的意见和反馈，以期达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于项目组外部，主要都是实际规划审批业务中的负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，我将本着虚心的态度，及时沟通和解决好业务上的需求，达到双方融洽的合作关系。对于项目团队内部干系人，我采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。提高大家对沟通的认识。特别是项目各方的领导对沟通的必要性和重要性的认识，从而给项目开展工作提供必要的人力、物力、经费和时间的支持，保证沟通工作按计划进行。对于项目领导主要关注项目的进展情况，我采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式与项目领导进行沟通。二、强化工作绩效，建立项目外部跟踪管理机制绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。在与项目组外部进行沟通时，我坚持从实际出发，采用各种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在实用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如，对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题和需求则开碰头会，需要后续解决的，比较重要的涉及面广的问题形成书面的会议纪要，有必要的情况下要由有关单位签字盖章确认。当然在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同业务部门，如建设处和用地处，两者有一个规划审批业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于自身工作习惯的原因，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别与两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费了小的代价，但是最终解决了用户的问题，达到用户的满意度是关键。对于这类干系人，他们关心的更多是功能的实现情况以及提出问题的改进情况，所以我采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果6每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行汇总分发。三、加强内部沟通，实现团队及组织经验的有效积累对于项目组内的沟通，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给项目领导的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新。在项目沟通过程中，注意进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果、质量的前提