201206考核管理规定

1/10管理规定宏美聚信绩效管理规定文件编号：PO-002，文件版本：V1.0目的：建立规范的绩效考核系统，确保宏美聚信公司战略导向、过程监测、进度控制、人员激励等功能纳入考核体系，从而激励公司员工的工作积极性，提高劳动效率、监控公司运营。适用范围：适用于深圳市宏美聚信广告有限公司（以下简称宏美）之绩效考核系统。原则：公平、公正、适度公开，因岗设考。职责：人事行政部:负责绩效考核体系的规划；负责绩效考核实施情况的监督、评估；各部门/分公司:负责本部门、分公司绩效考核方案的制订、审核、修订、实施；总裁:绩效考核方案的批准、考核结果的审批、并对总监、分公司负责人实施考核；相关术语：目标管理：简称MBO(ManagementbyObjective)，以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法；关键绩效指标，又称KPI（KeyPerformanceindicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；内容：1绩效考核体系规划1.1根据宏美聚信之内部管理现状，本着激发员工潜能，提升公司绩效的目的，宏美公司建立适于目前公司管理的目标绩效考核体系。1.2绩效考核体系之提议由总裁提出,由人事行政部负责规划，包括绩效考核的方式、目的、考核范围、时间跨度、费用等，必要时可外聘专业机构进行技术咨询（如外聘专业机构，体系规划书由外聘专业机构编制）。1.3.人事行政部根据绩效考核体系的要求，适时组织相关人员进行相应的培训,并建立绩效考核制度,监督各部门分公司制订相应考核方案。2/101.4.当公司组织架构、职能或管理现状发生重大变化时，人事行政部应组织相关人员对考核体系的适宜性进行重新评估，必要时应重新规划考核体系，并对考核制度进行修订。2考核方案的建立2.1宏美公司之绩效考核体系称为“目标管理”考核体系,以岗位作为考核个体,以定量定性目标作为考核手段,通过设立与岗位职责相适宜的目标，并根据工作重点及工作重要性进行适当权重配分后，编制相应的考核表，对该岗位的相应人员实施考核。2.2宏美公司之绩效考核体系由各部门/各分公司之考核方案作为基础，考核方案以部门为单位分别编制，并设立绩效考核员对方案进行维护。2.3.考核方案的编制2.3.1.明确考核权限，包括初评人和复评人，初评人必须对被考评人可监控，复评人必须是副总监（含）以上管理人员；纳入考核人员：除董事、业务类人员除外其它岗位；2.3.2.确定等级的划分,等级的划分主要根据岗位的性质来决定，根据岗位现有人数不同可调整等级的划分方式及分值，见（表一）考核分数≥9292得≥8585得分≥7575得分≥6960得分考核级别A级B级C级D级E级考核系数1.51.20.80.50年终奖按年度绩效考核结果5级同比例执行。2.3.3.确定激励措施，即明确考核工资的幅度及每一等级（系数）所对应的绩效工资，见（表二）岗位工资内计提部分工资外额外部分季度计提年终计提（高级）专员/司机原工资的10%3倍原工资30%70%（高级）经理/助理原工资的12%3倍原工资30%70%非业务类（副）总监原工资的15%3倍原工资30%70%备注：表二中的原工资是指该岗位纳入考核期间的应发工资总额，其单位为：人民币元2.3.4.明确考核的时间安排，如需试运行，应明确试运行期限；考核数据的收集按月度进行收集，每月8日前完成数据的收集工作；每季度将本季度的三月的考核数据叠加后取平均值后，得出本季度的考核数据，作为考核数据；每月请假（含休有薪假等）达10个工作日以上者，当月绩效系数计为0，且纳入年终数据；3/102.3.5.考核指标的设立每部门/分公司针对本部门分公司的部门职责，建立部门的考核项目，并设立项目的考核值；指标的设立可以作为附件独立与考核方案以外，也可以作为必要条款在部门方案中存在，《定量目标说明书》；具体见后文中考核指标的确立部分。2.3.6.考核方案的审核批准各部门、分公司的考核方案由本部门负责书面文档的编制及打印；编制好的考核方案应在部门内、分公司内部进行评估，包括岗位自评和直接上级审核，评估无误方可交总监审核；经（副）总监审核合格的考核方案，还应交人事行政部进行技术确认；经人事行政部确认无误后，考核方案交总裁批准，经总裁批准的方案为有效考核方案；如为试运行方案，则经行政人事部确认后即可进行；经总裁批准的方案，统一交人事行政部存档。2.4考核表的编制考核表编制分为：考核指标的确定、指标的配分、确定指标目标值、确定各指标的扣分的比例4个步骤，各步骤在编制时应注意事项如下；2.4.1考核指标的确定：考核指标必须与岗位工作职责相一致，即做什么就考核什么；应首先考虑使用可以量化的指标来反映工作绩效，如无法量化或没有必要量化的，使用定性指标考核；逐步实现全部量化指标的模式；考核指标应为公司、部门/分公司、岗位三层目标的叠加，即将公司、部门/分公司、岗位的目标作为各工作岗位的目标进行管理；2.4.2指标的配分：给指标配分，首先应考虑定量指标与定性的配比，作为经营性部门、分公司/岗位（如客户中心、媒介中心、客服中心）比例以7：3左右较适宜，作为服务性部门、分公司/岗位（财务、行政人事、策划）比例以6：4左右较为适宜；应考虑各考核指标的配比（根据该考核指标的重要性、必要性及占工作量的份额等）；从定性指标的开始配分，即先将各定性考核指标的配分根据其重要性进行配分后，再进行4/10定量指标的配分。2.4.3确定指标目标值：目标值必须体现前瞻性，即目标值应高于目前正常水平；目标值必须体现可控性，即目标一定是可以达到的；目标根据类别不同，确定的范围也不同：2.4.4确定各指标的扣（加）分的比例：首先确定指标的性质，即以相对数值还是绝对数值进行扣分；根据被考核评人对该指标可控制的程度来确定扣分的比例；根据数据稳定性来确定扣分的比例；扣（加）分应设立上、下限；单项加分不得超过考核表总分的10%。3.绩效考核实施流程3.1考核实施前提3.1.1《岗位职务说明书》生效，试用岗位或无《岗位职务说明书》的岗位不能纳入考核；3.1.2考核方案已经总裁批准生效；3.1.3指标的定义及提供人（确认人）已有书面的规定并得到批准；3.1.4所有考核指标的目标值已经过确认/批准（用于当月的目标值应在当月5日17时以前交总裁批准并交人事行政部存档，如当月不上报，默认为是上月目标值）；3.1.5所有的定量目标值均能够以书面形式提供；3.1.6部门、分公司内所有参考考核人员名单已确认；3.1.7方案已试运行合格。（注：试运行方案的实施参照本流程进行）3.2考核表的使用流程3.2.1每月3日17时前，绩效考核员根据本部门人员情况将表格复印相应份数，并将考核表分发给相应的初评人员；3.2.2每月6日17时前，各初评人员完成各考核表之定性指标的初评打分，并交回绩效考核员处；5/103.2.3.每月9日17时前，绩效考核员对考核表中的定量数据进行收集、统计，包括部门、分公司之间相互提供的数据；3.2.4.每月12日17时前，绩效考核员完成对考核表定量指标的打分，交（副）总监复评；3.2.5.每月14日17时前，（副）总监完成本部门、分公司所有参加考核人员的复评，由绩效考核员将结果汇总并编制《绩效目标考核实施报告表》、《定量目标记录表》，经（副）总监审核后交副总裁批准；3.2.6.以上流程同样适用于总裁对（副）总监的考核。3.3考核表填写需注意的事项：3.3.1定性项目的评分必须从四个配分中选取，不得填写配分以外的其它分值；3.3.2定量项目之“考评结果”一栏应填写该项目的实际数值或扣分值，如在考核表中无法表述清楚时，应在当月的《定量目标记录表》中进行说明；3.3.3有加（减）分的考评项，其原则是：不达标即扣分，达标不奖分；且必须按加减比例进行计算，每项加减分的计算方法为:INT〔(实际数值-目标值)÷加减分比例〕×加减分值；“INT”为向下取整，INT(2.8)=2，INT(-2.8)=3；例:“每提高0.5%加2分”,如提高了2.8%,应加INT(2.8%÷0.5%)×2=10分；3.3.4定量数据如为百分比值,应至少保留小数点后1位；如为订单量等绝对数值,以实际值为准；所有核算后的定量总分均只取整数；3.3.5每个项目的加减分均不得超过该项目的上、下限；3.3.6当某一定量指标的数据因某种特殊原因暂时无法提供时，该项目之得分应为该项目标准得分×0.72±0.05；其±0.05的浮动范围由数据提供人确定；3.3.7复评人员在进行绩效得分的确认时，可对结果进行适当的调整，但调整的幅度必须符合考核方案中的规定；3.3.8考核表应避免涂改，必要时应重新填写。3.4.定量数据的提供3.4.1定量数据的计算方法，应在考核方案或《定量目标说明书》中进行规定，如某一定量数据为多个部门使用，其计算方法必须保证一致；6/103.4.2部门、分公司绩效员为本部门、分公司定量数据的维护人员，应负责对用于本部门考核的所有数据进行收集整理，并保证其及时性；3.4.3部门之间相互提供的数据，应在每月6日12时前提供给相关部门，提供的数据应以书面形式，且应用相关负责人的签名；3.4.4个别数据在核算后，应交由相关部门进行确认（如媒介中心-区域/地面媒体的“文件差错”），确认应于每月6日12时前完成；3.4.5数据提供人（包括数据的核算人）应确保数据的准确，错误提供数据者将根据情况在次月进行的绩效考核中进行扣分，特殊情况可另行进行处理。3.5总裁于每月12日12时前完成对所有考核结果的批准，转交财务部门核算工资；3.6行政人事部负责总监级以下所有人员考核结果及考核表的存档，总监以上人员的考核表及考核结果由总裁办存档；3.7如过程中遇周末等休假情况（不超过2天），可适时顺延考核时间，但必须在每月9日17时前完成部门内的考核；如遇五一、国庆等长假时，时间安排可能有所调整，将以人事行政部的临时通知为准；4考核方案的修订4.1当出现以下情况时，应对考核方案（含考核表）进行修订岗位增加及变更；人员增加及调整；工作重点或工作分工有调整；现有等级划分或激励方式有不当；其它涉及方案无法正常进行的变化。4.2考核方案修订的基本流程4.2.1部门、分公司内部出现需修订方案的情况，由副总监级组织相关人员进行部门内部讨论，向公司提出修改报告及修改方案4.2.2总裁批准后的新方案由行政人事部存原始档，并更新以前之版本。4.3考核表的修订：对应考核表的制定，考核表在修订时应注意以下事项7/104.3.1考核指标的修订：修订的考核指标必须与变更后的工作职责相一致；当该岗位的工作职责增加或减少时，应增加或减少相应的考核指标（包括定性指标）；应根据各项指标的数据提供情况、指标的针对性等对指标进行适宜的拆分或合并；如库存账务准确率可分为账卡准确率、账单准确率、物卡准确率等三个指标，但如果针对一个人管理的仓库，用账务准确率较好。可以量化的工作尽可能使用量化的指标；当某些指标已经不适用或可不考核时，应将其删除或改变考核方式（定量改为定性），而针对目前部门、分公司或岗位存在的突出问题，提出新的考核指标；4.3.2指标目标值的调整个别指标的目标值（如服务量、购买量等）应根据部门、分公司实际情况进行调整，必要时应每月上报；不必每月上报的，亦应定期（三个月）对目标值进行适宜性评估；当有影响目标值的变更（如市场环境、工作环境改进）时，应对目标值进行调整；所有目标值必须经高层审核同意；目标值的调整填写《定量目标记录表》交总裁批准后交行政人事部存档。4.3.4各指标的扣（加）分的比例之调整应考虑减少非可控因素对目标的影响，非可控因素大即数据波动幅度大，则指标每次扣（加）分比例幅度亦应大，反之则反；当指标的特性发生变化时，应修改该指标的性质（以相对数值/绝对数值）。4.4当出现“该岗位所有人员连续三月考核为A/e级”时，作为方案的制定人（副/总监