(内控案例)从中小企业实施ERP系统看其内部控制的开展

1从中小企业实施ERP系统看其内部控制的开展2012年从事电动自行车经销的TL西安公司总经理王宏，迫于行业发展面临的政策风险及日益激烈的市场竞争环境，越来越感觉到企业目前要苦练内功即全面提升经营管理水平，这样才能突破自身发展的制约和瓶颈，提高竞争力。在专家的建议下，他决定在管理中引入ERP系统的管理控制思想，购买ERP软件，实施ERP项目。那么，TL西安公司这样的中小型企业应用先进的管理控制思想，实施ERP项目对改善内部控制和提高经营管理水平到底会产生怎样的影响？实施ERP项目的过程中应该如何控制和管理？成功实施ERP项目的关键因素是什么？我们不妨来关注一下TL西安公司实施ERP项目的背景和过程。一、背景介绍1．行业背景伴随城市化的进程以及人们出行的需求，电动自行车产业迎来了10多年的快速发展。据统计，2010年，中国电动自行车保有量已达1.5亿辆，整车生产企业达2000多家。电动自行车已经成为中国特色的交通工具。考虑到我国的13亿的人口基数，作为自行车王国也仅仅有4.7亿的自行车保有量，电动自行车目前的保有量已经蔚为可观。这也说明了电动自行车想要继续前几年膨胀式的发展可能性并不大，行业经过了萌芽期、初始发展期、高速成长期，从2011年底开始，行业产销量的增长拐点已经出现，电动自行车进入了爬坡过坎的关键时期。电动自行车行业目前发展方向已经到了由量到质转变的一个拐点。行业要进入一个新一轮的调整和洗牌，开始踏上转型升级之路。在低质化、同质化日益严重，产能过剩的情况下，大打价格战是行业一道特殊的风景线，这种杀敌一千，自损八百的做法往往使企业元气大伤。在销量数字上升的背后，有众多的难言之隐：企业勉强周转，经销商大呼折腾。未来，行业竞争在更多轮次的兼并融合之后，随着品牌竞争的加剧，洗牌将更加激烈，将会有更多小企业退出市场，主力品牌占据市场份额的比例将进一步增大，品牌实质性竞争时期已经来临。22.TL西安公司背景王宏是TL西安公司的创始人，由于王宏踏实、勤奋、敢于承担风险和责任，公司在他的带领下，在中国的西部陕西和甘肃开发市场，建立营销渠道，取得了一定的经营业绩和良好的口碑，公司成为TL品牌电动自行车在西部的最大经销商。公司的经营方式一方面是诚招县市和乡镇的经销商，提高市场占有率，经营电动车自行车的批发业务；另一方面在省会城市开设直营的TL品牌电动自行车专卖店，经营电动自行车的零售业务，同时根据经销协议承担TL品牌的西部售后服务。经过将近5年的努力，截止2012年底公司的年销售额达到5505万元，销售数量突破年3.4万台的可喜成绩。表1TL西安公司2009-2012年销售统计表份2009年2010年2011年2012年合计销量1,08619,82523,54634,36078,817销售额1,993,92539,387,62653,033,83255,051,128149,466,511二、案例概况1.TL西安公司的管理概况TL西安公司总部设在西安，目前正式聘用人员规模达到百人以上，2011年底前TL公司设立的主要职能部门有：业务一部，设立销售总监一名，主要负责经销区域内市场的开发和客户关系维护，公司在各县市和乡镇的经销商客户达到二百多个，分片区管理，每个片区由专门的业务主管人员负责；业务二部，设立销售经理一名，主要负责管理在西安等地开设的近十家直营专卖店和3家售后服务店，每个专卖店和售后服务店实行店长负责制；财务部，设立财务主管一名，负责总账登记，期末结账和编制财务报表，TL厂家的对账以及协助销售开单人员与客户的对账工作，设会计和出纳各一名，主要负责费用的报账处理，日常费用核算业务，采购付款及销售收款，协助配件库主管与配件供应商的对账；后勤部门，没有设立部门经理，主要岗位有：3开单员，负责受理客户的销售订单、销售开单和发货，以及售后服务和客户投诉处理；计划员，负责采购计划和订货；配件库管员，负责配件的库存管理及返厂退换货处理和记录，行政部门，设立行政采购一名，负责办公用品、物品及广宣品、礼品的采购，日常的公司行政管理和资产管理工作，行政助理一名，负责广宣品的策划和发放，以及零售店销售的电动自行车的挂牌业务等。另外，由于TL西安公司是TL品牌西部最大的经销商，TL厂家的新车中转仓库就设在TL西安公司的经营场所内，除了会计人员由TL厂家的财务经理垂直管理以外，新车中转仓库的日常业务管理委托TL西安公司代管（如调货计划管理、最佳库存量的设定、物流配送等），仓库管理的成本和经费由TL厂家负担。回顾TL西安公司的发展历程，公司创始人王宏的领导和影响力是关键性的因素之一。没有受过高等教育的闫宏是一位从基层干起，白手起家的“草根”管理者，没有系统的管理思想和经营理论，凭借的是他敬业的工作态度，诚实厚道的人格品质，敢于抓住机遇的勇气和胆识，取得同行和企业团队人员的认同，经过行业发展的跌宕起伏，带出了一支敢打敢拼的营销团队。TL西安公司发展壮大的原因，正如在此行业也取得了重大成就的业内人士所说：“凭借的是王宏本人和团队对业务的兢兢业业，对市场规律的悟性和思考，对客户、厂家的真诚和信誉，对困难克服的决心和顽强的毅力。”2.TL西安公司面临的管理控制问题中国电动自行车产业的未来充满太多的不确定性。首先，影响最大的是12年前的电动自行车老国标迟迟不能修订，以及四部委对超标电动自行车的整治，使该产业陷入危机；其次，九部委对铅酸蓄电池的整顿也波及到下游的电动自行车产业；最后，在宏观调控的背景下，主要由民营企业组成的电动自行车产业正面临原材料、人力等成本大幅上涨带来的压力，行业的“二次洗牌”和转型升级势在必行，中国电动自行车产业处于关键的十字路口。TL西安公司在经营上面临的是白日化的市场竞争环境，各路品牌拉开了一场你死我活的价格战；同时，随着公司的企业规模和经营范围的扩大，内部控制和管理中也呈现出越来越多令人头痛的问题。主要集中表现在以下几个方面：第一，由于市场价格战的升级，让批发业务员和零售促销员形成了只有降价和促销才能赢得客户，完成经营任务和业绩的思维定式，导致业务人员不再关注自身业务4能力的提升和改进服务质量，整天都在期待厂家更有力度的降价和促销政策中度过。降价促销和成本的大幅上涨，将厂家和经销商的利润已经挤压到很低的水平了，降价策略还能有多少空间呢？如何才能保持目前的市场占有率的同时，开拓新的市场和发现新的利润增长点呢？每当王宏向销售总监、业务经理和主管们询问对策时，他们都是一头雾水，对前景充满担忧。第二，最近业务主管们经常反映客户抱怨销售返利不能及时兑现，与客户配件赊销的信用政策执行经常发生冲突。原因主要是公司的业务部门使用的速达软件只使用了销售模块中的销售开单和仓库管理模块，没有使用账务系统，公司的会计核算仍然采用的是手工记账的方式，每次促销活动结束后，由于会计手工帐无法保证及时核算返利（返利政策由业务经理负责制定，很少考虑政策执行后的核算难易度）和更新应收账款明细账，造成会计手工帐与速达系统的销售业务明细账不能及时匹配，导致客户对账的困难。第三，公司最忠实老员工之一的采购计划员赵某，由于业务量的增大，订货次数增多，导致她经常忘记订货或重复订货的业务事故时有发生，造成销售断货和库存积压，给经营带来很大的损失。第四，配件库已经连续发生了几次电池在发货中出现丢失的情况。配件库管理人员使用速达系统的仓库管理模块，仓库管理员同时兼任出入库开单和记账工作，还负责按照售后服务条款规定给厂家的配件退换货业务，并在期末与配件供应商对账。近几年，厂家车型和款式的更新速度越来越快，几乎每个月都有新产品问世，电动车自行车的配件种类也越来越繁杂，达到二千多种以上，配件库存量增多，业务非常繁琐，定期盘点无法保证，导致账实不符；配件的出入库制度还存在很多不完善之处，如几次人员变动时的账务交接手续不清，丢货时员工互相推卸责任，很难判明原因，只好不了了之，结果由公司承担损失。第五，王宏和销售总监们在制定和审批促销政策时，多次希望从会计部门得到各款车近期的毛利数据，但是由于平时会计人员工作量已经饱和，在会计手工记账的环境下，成本核算只能在期末结账时得出本期销售的总成本，公司经营的车型较多，设立各款车型成本明细核算不现实。因此每次对促销车型和款式的选择只能凭借各自的感觉，对降价的幅度也是一个大致框算，每次的促销结束后，是赔钱还是赚钱，很难说清楚。5成本核算不准确，还有一个主要原因是为了简化会计核算工作，将存货成本中占很大比重的采购运费没有分摊计入本期存货成本，而是计入了经营费用，导致高估毛利，影响定价和促销决策的科学性。另外，经营费用中占很大比例的广告宣传费用，不能在各个渠道进行分摊，使得各个独立核算部门的盈利水平核算不真实。由于成本和费用计算的不准确和不及时，给公司的业绩考核和业绩提成计算带来很多问题，如批发业务部的业务实行“打包政策”，在考核批发业务整体利润水平的基础上，确认分红和绩效奖励；业务二部的各专卖店实行店长负责制，绩效考核标准也是各个专卖店的利润水平。核算的不准确，利润数据经常遭到业务经理和店长的质疑和不满。面对如此诸多的运营管理和内部控制的问题，王宏感到了从未有过的压力。但最令他担心的却是面对如今市场竞争和行业转型升级的新挑战，公司一些核心员工已经丧失了以前创业时期的创新和开拓进取精神，出现了懈怠和消极情绪。某些曾经有过很好业绩的业务主管居功自赏，不思进取，甚至出现了不能完成签订的基本任务的现象。公司为激励员工，采用了“重赏”策略，公司业务人员的提成和薪资水平与当地同行相比居于很高的水平，目前经营业绩总体水平虽然没有下滑，还能保持一定的小幅增长，但目前的经营水平到底主要是业务人员努力的结果，还是公司长期品牌积累产生的延续效益呢？王宏很难得出结论。经过了近十年的艰苦创业，王宏呕心沥血，已经积劳成疾，他开始变得越来越焦虑，还经常抱怨说：“我在公司就像是一名消防灭火员，不知道何时就会出现一些险情，而且这种事件发生的频率在增多，已经令我防不胜防……”他逐渐认识到仅仅凭借经验和自己个人的能力已经慢慢很难满足目前企业管理的需要，他开始考虑自己一管到底的管理模式应该改变了。王宏不知道应该如何转变自己的管理角色，以及如何合理授权给有能力的经理人来管理企业，他在询问了外部的管理咨询专家以后，认识到了公司目前存在的主要问题和根源，最后决定公司要尽快引入ERP系统的管理思想，实施ERP项目，并以此为契机首先对企业组织机构进行重组，合理划分各部门的职能，合理授权，明确责任。其次，对业务流程进行梳理，在运营管理中强化制度建设和系统化控制理念，完善会计核算和监督职能，为企业经营决策提供有力的信息支持。最后，强化公司员工的危机意识和责任感，通过ERP项目实施，在公司内部形成良好的学习风气，让员工体会管理的重要性和参与公司运营控制管理的责任和成就感，激发员工积极进取的精神。63.ERP项目的实施准备2012年春节过后的第一次公司工作会议上，王宏宣布了公司引入ERP系统的决定。并决定了ERP项目实施的组织分工，即成立ERP项目小组，在聘请的专业管理顾问指导下，由财务部门经理全面负责和组织协调，后勤部门参与协作，各部门经理积极配合。会后不久，财务主管李某就提出了辞职请求。李某是公司的老会计，要在国企的话已过了退休年龄。公司发展初期会计岗位只有他一个人，随着经营规模的不断扩大，市场竞争的加剧，尤其是公司实行了业务打包政策，各个业务部和专卖店成为独立考核的利润中心，会计的核算工作量急剧上升，他一个人靠手工记账已经不能应对，后来聘请了一位刚刚毕业的会计屈静，在李某的指导下，屈静接手了日常费用报销、配件及物流供应商的明细核算和往来对账工作。李某的辞职原因王宏很清楚，作为ERP项目实施的主要负责人李某不会计算机操作，不懂ERP系统，更没有项目实施的经验，他感到压力太大，不能胜任，故以年龄已高为由提出辞职。王宏知道ERP项目实施期间现任岗位的人员必须保持稳定，不能影响目前正常的经营管理。王宏很坦诚地与李某进行了沟通，并达成共识，公司将尽快招聘一位懂ERP系统和有操作经验的会计人员协助李某的工作，待ERP