汽车项目的管理培训

1汽车工业的项目管理培训仅供内部使用2汽车工业的项目管理仅供内部使用ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽车工业产品开发项目管理培训3汽车工业的项目管理仅供内部使用项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装、广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。4汽车工业的项目管理仅供内部使用典型的管理者视察多种动作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的动作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同，对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此，引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。5汽车工业的项目管理仅供内部使用项目性质项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，反职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。6汽车工业的项目管理仅供内部使用项目管理中的关键性决策项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：*决定执行哪些项目。*选择项目经理。*选择项目小组。*管理、控制项目资源。*决定项目是否以及何时结束。7汽车工业的项目管理仅供内部使用决定执行哪些项目包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。8汽车工业的项目管理仅供内部使用确定所需项目（立项）IndentifyProject经营需要BusinessNeeds项目需要ProjectNeeds可行性分析FeasibilityAnalysis批准立项ProjectApproval9汽车工业的项目管理仅供内部使用界定项目范围DefineProjectScope了解项目给予者实际的需要以及原因Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付Determinewhatthedeliverableswillbe，whentheywillberequired，andforwhomtheyareintended确定可用资源Defineavailabilityofresources确定衡量成功的标准Identifymeasuresofsuccess10汽车工业的项目管理仅供内部使用要考虑的问题QuestionsToConsider背景情况Backgroundinformation商业目标/项目目标Businessobjectives/projectobjectives项目要求者/出资人/最终用户Projectrequestor/sponsor/enduser客户要求(交流计划、联络及优先顺序)Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist）限制(时间、预算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法）Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)业绩/完成标准及衡量成功的标准Performance/completioncriteria&measureofsuccess假设Assumptions风险Risks11汽车工业的项目管理仅供内部使用组建项目小组EstablishProjectTeam项目分析Projectanalysis人员分析Peopleanalysis小组选定Teamscope小组成员获得Teammemberobtainment12汽车工业的项目管理仅供内部使用项目分析和人员分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis项目分析Projectanalysis人员分析Peopleanalysis了解任务Understandthetask了解员工Understandyouremployees*重要性和紧迫性(优先顺序)?*有能力做(胜任能力分析)?Importance&urgencyCando(competencyanalysis)?(prioritizing)?*愿意去做(动力分析)?*困难性(胜任要求分析)?Willingtodo(motivationanalysis)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?*挑战性Challenging13汽车工业的项目管理仅供内部使用能力清单SkillsInventory人PeopleGregJohnLisaSusyBrianJansonJeffAMHBHMCDMMLHMHEL任务技能水平TaskSkillLevels：H=高M=中等L=低任务及能力TaskandAbility14汽车工业的项目管理仅供内部使用获得项目小组成员ObtainProjectTeamMembers影响/说服能力Influence/persuasionability充分地利用项目定义这一机会Fullyusetheopportunityofprojectdefinition从有关职能部门经理那里获得帮助Obtainthesupportfromfunctionmanagers与其他项目的协调Coordinatewithotherprojectleaders培养关系Buildrelationship15汽车工业的项目管理仅供内部使用沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果：小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统16汽车工业的项目管理仅供内部使用预算估计“自上而下”的预算“自下而上”的预算“TopDown”Budgeting”BottomDown“Budgeting1.预算自上而下细分。1.以任务为基础进行单个预算后相加得。“Topdown“breakdown.Thetotalsumofseparatebudgetbasedontasks.2.任务必须在预算数额内完成。2.单位数量较易界定和控制的项目用单位Tasksmustbecompletedwithinthis价格法。amount.Useunitpriceapproachforprojectswhoseunitquantityiseasiertodefineandcontrol.3.适用于预算已在项目定义中有明确规定3.劳动密集项目应用人员用时法。的情形。Usestafftimeapproachforlabor-Buusedwhenthebudgetisalreadyintensiveprojects.determinedinprojectdefinition.17汽车工业的项目管理仅供内部使用项目成本成本工作M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13CostsWorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPA注:A.直接成本Notes:DirectCostP=计划劳动力PlanLaborA=实际原材料ActualRawMaterial其他othersB.间接成本IndirectCost管理费用Mgmt.Expenses其他OthersC.资本开支Capital设备Equipment利息InterestD.一次成本计划实际One-timeCostPlanActual目前累计总数Totalbynow:18汽车工业的项目管理仅供内部使用选择项目经理项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者——一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使招待目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。19汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理面临状况分包商上层管理市场&销售职能经理Sub-contractorsUpperManagementM&SFunctionManager财务部门工程部FinancialDept.项目经理EngineeringDept.ProjectManager采购与后勤质量部门Purchasing&QualityDept.Logistics生产部政府部门研发部项目小组ProductionLegalDevelopmentDept.Proj.Team20汽车工业的项目管理仅供内部使用选择项目经理（续）项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经