黄海波《从怡亚通看供应链管理》-XXXX0728

24节气系列讲座之从怡亚通看供应链管理黄海波2013/07/28IVIV讲师简介：黄海波和君咨询集团高级咨询师，中国质量认证中心审查员、华为前高级品类采购经理2003年浙江大学毕业后进入工信部电子第五研究所，4年产品认证和工厂体系审查经验，任高级工程师2008年进入深圳华为技术有限公司，3年供应链、采购项目管理经验，任高级品类采购经理、西非地区部采购评审委员2012年，加盟和君咨询曾经服务的主要客户美的集团深圳华为技术有限公司溪石集团陕西红杉能源集团国昌天宇集团3目录供应链简述走进怡亚通怡亚通的成功剖析怡亚通的盈利模式剖析启发和思考4什么是供应链？在《世界是平的》这本“全球化”教科书中，作者ThomasL.Friedman提出了“推平世界的十辆推土机”的观点，其中第七辆就是企业供应链。供应链：在人类社会开始出现分工和交换时就已经存在，现代意义的供应链则更复杂，它是一个以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的一条链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流（简称“四流”）建立起紧密但形式各异的联系5什么是供应链管理？供应链管理：通过对各环节间的商流、物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制和优化，简化了中间环节，提高了上游对消费者需求的响应速度，使各节点企业同步协调运行，整个链条运行更顺畅和更具效率。而供应链管理商亦借助对“四流”的管理与企业供应链系统实现无缝连接，通过提供各式增值服务，与供应链各方结成利益共同体，分享成本下降带来的利润提升。6供应链管理发展趋势：从“1”到“N”的协同运作，实现整条供应链价值的帕累托最优市场竞争越来越激烈，企业面临着不断变化的市场需求及降低成本、缩短交货期、提高质量并改进服务的压力。原来各自为营的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与供应链上其它企业通过实现核心能力优势互补，建立合作联盟关系，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来（即从“1”家企业单打独斗到“N”家企业的协同运作），从而才能更好的适应激烈的市场竞争，市场竞争已演变为供应链与供应链间的竞争。大而全?小而美?7供应链管理发展趋势：供应链管理外包，企业获取竞争优势的战略选择据国外相关机构调查显示，一家企业的物流成本占到其销售收入的7%至16%，物流投资占企业净产值的10%至35%。通过降低物流成本为企业提供第三利润源已得到广泛认可，有愈来愈多的企业已将非核心业务的职能物流外包给专业的物流服务商，专注发展自身具备核心竞争力的业务。世界500强企业中多数保持强盛的关键是只专注于核心业务，即产品研发和市场销售，而将其他环节外包给专业的服务商。供应链管理一站式物流服务提供价值增值服务（包装、方案设计等）基本服务（如运输、配送、仓储服务）伙伴型契约型契约型交易型价值小价值大公司业绩与价值高于金字塔下方公司3-5倍8供应链管理发展趋势：一站式供应链管理服务一站式供应链管理服务：就是围绕核心企业，从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、经销商、零售商，直到最终用户连成了一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供服务，发挥“N”个企业的协同优势，使得整个链条运行更顺畅，效率更高，从而实现供应链价值最优化，并从中分享利润。目前服务的400多家知名企业中，世界500强企业有30余家。公司曾入选《福布斯》“中国顶尖企业榜”，及获评《21世纪》“中国最佳商业模式”等。。。。。。。9目录供应链简述走进怡亚通怡亚通成功的剖析怡亚通盈利模式的剖析启发和思考10媒体曾经这么评论的“它是一家四不象的公司”没有产品，不打品牌，更无销售。它既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生；也不像一家典型的供应链服务提供商。UPS，全球公认的物流和供应链市场老大，拥有42万雇员，9万辆运输车，265架货机(全球航空公司排名第9位)，在102个国家和地区的占地3700万英尺的设施，还收购了一家银行。可怡亚通呢，迄今为止只有1000多名员工，一辆自己货车都没有，更不用说飞机和银行了。11媒体也曾经这么说“它是商业丛林里的一个新物种”近十年来，它的业务量保持着约40%的高复合增长率，从2001年20多亿元，一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示，其营业收入为17.97亿元，而固定资产仅占总资产的1.2%。它的平均毛利率高达60%以上，净利率高达40%。不过，若是参照传统的财务准则，它看上去又是一家极不健康的公司。其资产负债率多年来高达90%以上。12董事长周国辉是这么说的：“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”“怡亚通的商业模式是一步步做过来的，是在和一些国际大企业合作之后，接触到他们的供应链思想才确立的，这种模式在国内确实没有过。我做的时候，大家都还在睡梦里，不知道这个模式能不能走？那时候，我是独一无二的。我也不是什么伟大，只是碰巧用了这个模式。当时大家都看不上我，我挣一个点、两个点，他们要挣十几个点、几十个点。”13掌舵人周国辉：周国辉出生于广东梅州，是土生土长的客家人。他的父亲是一名普通老师，家里兄妹众多，家境并不富裕。“家里条件不好，就想着要折腾赚点钱，让生活过的好一些。”留着板寸，精神奕奕的周国辉，站在怡亚通上海分公司的LOGO前，面对相机镜头却有些羞怯，不停地摆摆手说：“简单一点，简单一点。”14怡亚通的前世今生：1988年，刚从深圳大学电子与计算机专业毕业不久的周国辉创办了他的第一个公司——深圳特安电子公司，做的就是组装电脑，左手买，右手卖，中间挣差价的生意。一开始真是暴利。但很快做这行的人越来越多。5年后，周国辉发现卖电脑的利润只剩下20%，而且一旦出现产品质量问题，就会亏本。1993年，他又跑到沈阳，和朋友一块弄了一个覆盖全市的800兆集群网基站，投资近2000万元。这绝对是一门垄断生意，当时这种“大哥大”手机能卖到三、四万。但好景不过半年，国家政策调整，中国移动很快建起了自己的B网，他们的投资全都打了水漂。两次创业的经历，给周国辉留下了深刻教训：第一，暴利的生意不可能持久；第二，垄断的生意会有不确定的风险。15怡亚通的前世今生：1997年，周国辉回到深圳，成立了他的第三个公司：深圳怡亚通商贸有限公司，注册资本只有区区50万元。还是做他最熟悉的IT产品，不再倒卖，只收取代理采购的服务费。如果需要运输，他就把业务外包给市场上的物流公司。怡亚通的服务费收的很低，最少的时候，只有1.5%。在很长一段时间里，周国辉经常被朋友问：“赚那么少，做它干嘛。”但他觉得，这种模式只要把规模做大，不违法、不违规，是可以持续、长久地做下去的。2003年与思科的合作，让周国辉开始思考“思科的这种外包实际上是一种供应链外包行为。”“对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链的服务，与客户强强联手，一起做大。同时怡亚通也要做自己的供应链管理，把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包，仓库可以租用。”2004年2月，深圳怡亚通商贸有限公司正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司。16走进怡亚通公司从最初的进口贸易，发展为可提供国际物流、保税物流、进出口通关、供应商库存管理（VMI）等一系列服务的一站式供应链管理商。2005年开始，公司将IT领域的尝试逐渐扩展到医疗器械、化工、纺织品、快消品等，疆域不断拓宽。2007年公司引入虚拟生产业务，而2009年又发展出采购销售业务。公司目前主营业务涵盖客户供应链上核心业务（研发、市场）以外的所有其他业务，包括：1、广度供应链业务（采购执行、分销执行）；2、深度供应链业务（采购销售）；3、产品整合业务（虚拟生产）。17近看怡亚通的广度供应链业务生产型服务供应链平台：为生产型企业搭建采购执行、销售执行服务平台，提供贯穿整个供应链的交易服务、国内物流、国际物流、通关、供应商管理库存（VMI）、分拨配送、资金配套及信息处理等服务，帮助企业实现全球采购与销售。18近看怡亚通的广度供应链业务为清晰，我们以虚拟的企业——“制造商M”的视角来了解怡亚通的广度供应链业务。对M而言，其所处的供应链条可简化为两段，即生产前的采购和生产后的分销。前者是供应商与M间发生物流、商流、资金流和信息流（即“四流”）过程；后者是制造商M与下游客户间发生的四流过程。总之，怡亚通的广度供应链业务就是通过设计、规划、控制和优化这条供应链采购和分销环节的“四流”来提供供应链管理服务。19近看怡亚通的广度供应链业务采购执行服务M与供应商签订采购合同→M与怡亚通签署采购（进口）确认单→怡亚通借助自身物流网络平台，从1个或多个供应商处进货，根据M的需要，怡亚通可提供信用支持→怡亚通提供产品包装、加工、库存管理等服务→怡亚通将货品配送给M或其指定处20近看怡亚通的广度供应链业务采购执行服务受益于怡亚通的供应链管理服务，M节省了花费在调研和采购上面的成本，而将主要精力集中在自己的核心业务上；借助于怡亚通的信息管理系统，使M与供应商间共享库存信息，实现库存动态管理并能迅速响应市场需求；21近看怡亚通的广度供应链业务采购执行提供的增值服务如果进行国际采购，怡亚通提供通关、进出口、国际或保税物流服务。采购执行业务直接减少了M的采购环节，利用怡亚通的经验和资源节省调研和采购成本；仓储及存货管理（VMI）以及信息系统服务。在仓储库存管理上，公司借助信息网络系统，使制造商M与其供应商实现信息共享，M可根据需要实现原材料的实时采购，减小资金占用和库存风险，同时亦能快速响应市场需求；而供应商也能及时了解M的采购需求，合理安排供货。怡亚通会把低附加值的运输服务外包给第三方物流公司。供应链结算配套服务。怡亚通以电汇和信用证等结算方式帮助供应商实现资金的快速回笼，同时向M提供信用支持，节省其资金占用（接受M的分批提货付款或延期支付）。22近看怡亚通的广度供应链业务销售执行服务怡亚通接受M指令进货→怡亚通将产品运至自己仓库，以电汇或开立信用证等结算方式支付货款→怡亚通提供分拣、加工、库存管理等服务→下游M的大型直供客户、代理商或零售商与M签订采购合同→下游从怡亚通付款提货借助于怡亚通的供应链管理服务，M增强了直供能力，并节省了因分销层面过多带来的大量成本，将主要精力集中在自己的核心业务上；借助于怡亚通的信息管理系统，M与下游的直供客户/代理商/零售商间可共享库存信息，实现库存动态管理，减少“牛鞭效应”的发生；23近看怡亚通的广度供应链业务销售执行提供的增值服务如果是国际分销，公司会提供进出口、通关服务、国际物流配送或保税物流。怡亚通的分销执行业务为M建立了更广泛的分销执行网络，全面提高直供能力，扁平了中间环节，M将受益于分销层面的减少带来的成本节省；仓储及存货管理（VMI）及信息系统服务。在仓储库存管理环节，公司借助信息管理系统，实现动态缓冲库存并协助客户管理和维护日常营销运作，实现零库存，并配合客户执行市场行动，并能快速响应市场需求。怡亚通会把低附加值的运输服务外包给第三方物流公司供应链结算配套服务。怡亚通帮助制造商M提前实现资金的快速回笼24近看怡亚通的广度供应链业务运作情况2012年294亿业务量，收入占比12.24%，47.8%的毛利率水平较11年大幅提升近8个百分点，主要是业务规模增长引致的规模经济效应强化以及不断加强的成本控制。毛利率相对高是因为按服务费收费（差价收入，2-3%，不承担存货风险），毛利率提升空间不大。主要服务对象集中于IT、电子、通信