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京现代：高效物流系统支撑企业高速发展来源：考试大【考试就上考试大,大小考试都不怕】2009年11月6日坐落于北京顺义林河工业开发区的北京现代汽车有限公司是一个年轻而充满活力的现代化轿车生产企业，由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立，注册资本27.1亿人民币，中韩双方各占50%的投资比例。关注北京现代，不仅因为同在北京，听到了不少关于北京现代成功引资、盘活存量资产、强势入市、获得巨大经济效益的传闻，看到了极具时尚感的“京产”轿车索纳塔与伊兰特受到的追捧，也知晓汽车行业作为首都经济重要组成部分的价值所在以及市政府支持北京现代发展的决心。同时，身为物流媒体记者，更惊讶于北京现代的成长速度——其变化不能以年度来考量，而是真正的日新月异，不由得对支撑北京现代高速发展的物流体系颇感兴趣。于是，经过一番准备，在国庆节前夕，笔者参观了北京现代工厂，采访了相关部门的负责人，对北京现代的物流系统有了较为清晰的了解。创造中国汽车业神话先让我们来看一组关于北京现代的数字：2002年4月29日中韩双方在北京签署战略合作协议，10月18日公司正式挂牌，11月18日全面投产，12月23日第一辆索纳塔轿车下线。成立的第一年（到2003年底），即以产销5万多辆轿车的成绩跻身中国轿车生产企业前10名；从投产到第十万辆轿车下线仅用了520天；今年4月，产能达到15万辆，每经过106秒就有一辆整车驶下生产线；与此同时，年产15万台发动机的新工厂也正式批量投产；目前，更以月产销1万多辆在中国中高端轿车市场牢牢占据第五名的位置。北京现代正以高效率的“现代速度”滚动发展，创造着中国汽车工业的一个又一个奇迹。北京现代之所以能取得令世人瞩目的佳绩，既受益于来自方方面面的支持，也缘于自身的不懈努力。自成立以来，北京现代一边致力于生产优质产品，一边致力于工厂建设和生产改造，争分夺秒地扩充自身的实力，提高竞争力，以期在最短的时间内跻身中国汽车市场，进而赶超竞争对手。据悉，在15万辆产能改造完成后，北京现代已成为目前国内拥有汽车生产机器人最多的企业。大量的机器人以及从美国、德国和韩国引进的生产设备与检测仪器陆续装备到生产线上，使北京现代的生产技术水平发生了质的飞跃，生产效率大幅攀升，自动化率显著提高，工人的劳动强度大大降低，产品的精密度和安全性得到了更好的保证。在权威测评机构的测试报告中，北京现代索纳塔和伊兰特两款轿车的质量均位居前列，深得用户信赖。凭借适销对路的优质产品、不断提高的管理水平与服务水平以及产能释放带来的生产成本降低，今年以来中国轿车市场的不景气状况对北京现代并没有产生太大的影响。北京现代仍然毫不迟疑地朝着既定目标大踏步前进。毋庸置疑，高速增长的北京现代背后一定有与之发展相匹配的高效而强大的物流系统的支撑。据悉，北京现代没有设置独立的物流部，而是将涉及轿车生产与销售的全部物流活动分为4部分。其中，调配物流（即通常所说的采购物流）由采购部负责，生产物流由生产部具体安排，销售物流由销售部管理，三个部门各司其职，通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。而在配件物流方面，北京现代正在与韩国现代商谈成立合资公司，负责售后零部件的管理与配送。由于没有采访到采购部与配件物流的相关负责人员，下面主要对生产物流与销售物流进行介绍。独特的生产物流系统众所周知，对于汽车制造企业来讲，生产物流尤其是零部件入厂物流是实现准时化生产的关键，也是难点所在。生产一辆轿车不仅需要上百道工序、上万种零部件，而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。如何将每一生产环节所需的零部件在正确的时间送达正确的工位，绝对是每个企业面临的最严峻的挑战。北京现代生产管理部部长朴汉圭1976年即进入韩国现代自动车株式会社，其间分别在加拿大与土耳其的现代汽车工厂工作过多年，曾供职于生产管理部、器材管理部、工程管理部等多个部门，对现代汽车的物流运作与管理相当熟悉。他来到中国也有将近两年的时间了。朴汉圭很健谈，尽最大努力回答了我们的提问。据朴部长介绍，生产物流直接与生产挂钩，严格按照生产计划进行。北京现代在每月的第三周召开生产、销售计划会，决定下月与未来3个月的生产计划（确定车型与产量），据此计算出相应的物流量，再根据每天的生产数量由计算机系统对每种零部件的具体要货量进行细分。北京现代每天与供应商进行信息沟通，通过“伙伴系统”将生产计划与要货指令传递给供应商，后者按此制订本企业计划，安排生产与送货，与北京现代保持高度协调一致。目前，北京现代所需的零部件国产率约为77%。在68家供应商中，有36家将业务外包给第三方物流公司。而物流公司的水平也参差不齐，其中4家单纯作运输，另外7家备有仓库，负责货物保管、配送；有的物流公司仅服务于一个供应商，有的则同时完成多个供应商指派的任务。生产管理部物流科主要负责以下几项工作：一是接货、卸货：即接收零部件供应商或其物流公司的送货，主要依靠叉车、升降台等设备完成卸货、入库，但有些操作仍需借助人力。二是储存、保管：北京现代按照来源将零部件分成两类，分别管理。其中，一类是从韩国进口的KD件，除了通关之外的主要物流工作都交给中远物流公司负责。KD件先保存在位于厂区内的两个仓库中，再按照生产计划由物流科统一调配使用。另一类是国内采购件，由供应商或者其物流服务公司负责送到工厂仓库保管。与其他企业的封闭式仓库不同，北京现代采用开放式仓库储存国内采购件，将零部件盛载在专用容器中，直接存放在生产线旁的绿色区域内。其好处是，仓库不受空间的约束，可以自由伸缩，有很大的弹性；无固定的出入口，货物从哪个方向都可以自由进出，并可以左右移动，有利于货物的快速流动；而且出库时不需要再开票，简化了手续，减少了作业人员。三是出库：送货人员每人一辆牵引车，按照生产计划将存放在带轮料架或料箱中的零部件直接拖挂、搬运至指定区域。四是上线：物流工人负责管理生产线旁的KD件和部分国内采购件，按生产指令送到生产线旁的指定工位。有些零部件如座椅等采用直序列（JustInSequence,JIS）供货方式，即与生产需求实时对接、同步供应，从而构建JIT均衡供货系统，满足柔性化生产需求。具体做法是，供应商先对全部物料进行统一编号，然后按照北京现代的生产节拍与车型进行排序，再直接送到相应工位，工人直接装配。这一供货方式效率最高，占用空间最少，因此得到了推崇并被逐渐推广。五是不良品与空器具回收：设专人负责，不良品回收后，经过维修，达到要求后再重新上线使用。相对于建设新工厂而言，在由北京轻汽的老厂房改造而成的北京现代的生产车间内，重新规划与改造生产物流系统是有一定难度的。但是，北京现代边改造边生产，按照需要合理规划。例如，生产一辆轿车所需的物料数量相当于一辆8吨货车的运输量，随着日产量的不断上升，物流量大增，货车出入频繁，而公司成立之初只有一个出入大门，为满足需要，增开了4个门，作到物畅其流，保证了供应商在规定时间送货入位，提高了物流的准时率。经过一系列改进，朴汉圭部长认为北京现代的生产物流系统已经达到了一定水平，他对现状表示满意。高效的销售物流系统中国汽车市场逐渐成熟，用户需求日益多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格。经过严密的市场调查，北京现代最终选择了一种新型的汽车整体服务方式——4S店作为其主要销售和售后的对外窗口。汽车4S店是指将四项功能集于一体的汽车销售服务企业，包括整车销售(sale)、零配件(sparepart)、售后服务(service)和信息反馈(survey)。截止到目前，北京现代的150多家4S专卖店遍布在华东、华南、西南、西北、东北五大区域，一个新型的现代化营销服务网络体系已成规模。北京现代每月销售1万多辆车，在全国市场分布大约是华东、华南、其他地区各占1/3。如此迅速的发展速度、如此广阔的覆盖区域，自然给销售物流带来很大压力。据销售部物流管理科吴周涛科长介绍，物流管理科业务范围包括：销售订单处理、订单分配、入库管理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询，采用AS400系统实现高效业务管理，并通过ASP系统与生产部衔接，及时传递订购车辆的品种、型号、颜色、配置、要货时间等信息。按照原设计，北京现代的日发车能力为628辆。随着销量持续上升，根据市场情况，最多时每天发车800多辆，极大地增加了整车物流的难度。但是物流科通过加班、增加人员等措施，有效地解决了实际能力与需求不匹配造成的困难，基本满足了4S店的需要。目前最让吴科长头痛的是运力调配问题。一方面北京现代轿车销量大幅上升，另一方面国家限制超载等交通管制措施更为严格，以及油价上涨、运输车单向空驶比例加大等因素，导致了物流公司的成本增加。他们采取的对策是，与物流公司加强信息沟通，除每月制订计划外，尽量提前告知需要临时增加多少运力，给予最大支持，双方配合默契，较好地解决了运输量弹性变化的难题。谈及北京现代销售物流管理的先进性，吴科长向我们介绍了从韩国引进的整车位置码管理系统。即按照单车需要面积分割仓储场地，给每块地分配一个号码；在车辆入库时，由信息系统给每辆车指定一个位置，停车入位后扫描车辆条码与位置条码，系统即知道哪里放了什么车，哪里还有空位置，下次再指派给别的车。其好处是一车一码，对车辆库存情况一目了然，方便调配，大大加快了提车速度，降低了差错率。但是，由于采用位置码管理占用空间较大，按原规划仓库只能存放4180辆轿车。随着产能提高，仓储面积越来越紧张，北京现代就根据实际需要对位置码管理法加以改进——按照订单生产的轿车仍采用位置码管理，而根据计划生产的常销车则采用相对紧凑的方式，同型号车集中存放，这样使实际库存能力增加到6000多辆。4S店是北京现代面向消费者的最末端窗口，其运作能力与管理水平直接关系到销售业绩。北京现代对4S店提出了完整科学的准入条件与考评标准，并通过DMS系统实现对4S店的全面管理与业务支持。借助该系统，客户可以了解所订购车辆的生产、运输等各环节状况的详细信息；4S店可以记录客户的详细购车资料，并与客户直接沟通；北京现代可以随时了解4S店的实际销售情况，便于统一安排生产与销售。现在，客户从下单到收到整车，如果是完全按照订单生产的轿车，约需要15天时间；而按照计划生产的轿车只需要一周左右。这样的效率，完全满足了市场需求。为持续发展不断改进一步步走向成功的北京现代并没有陶醉在已经取得的成绩里，他们有更加宏大的目标。根据北京现代成立之初制订的发展规划，2003年生产、销售5万辆索纳塔轿车；2004年形成10万辆生产规模；2005年完成一期改造，实现30万辆生产能力；北京2008奥运会前后完成二期改造，新建一座拥有25万辆生产能力的北京现代第二工厂，达到年产55万辆生产规模并跻身于国内大型轿车生产企业之列，同时成为韩国现代汽车在海外的主力工厂和中国重要的轿车生产基地。目前，北京现代已经提前实现了前两大目标，正在规划第三期改造，争取明年突破30万辆产能大关。同时，北京现代也看到了自身在物流管理与运作水平方面与韩国现代的差距：一是企业信息系统有待进一步完善，以提高作业效率与准确率；二是改变观念，增强服务意识；三是提高装备水平，如规范运输车辆标准，使物流更顺畅，并保证零部件与整车的发运质量。在采访的最后，朴汉圭部长向记者透露了北京现代正在进行的一系列改革举措。他认为，理想的生产物流模式是提高零部件直序列送货的比例。2005年，北京现代将把现在25%的厂家直序列（按照北京现代的生产节拍，零部件从供应商的工厂直接装车、运输、配送到生产线）和15%的出库直序列（按照北京现代的生产节拍，零部件从分布在北京现代工厂周边的仓库中直接装车、运输、配送到生产线）提高到各占40%，北京现代不再考虑这部分零部件的库存，而是由供应商或其物流公司负责直接送到生产线旁；其余20%的小型零部件暂存在北京现代的仓库中，由物流工人负责上线。当然，这样做需要绝对地及时准确，来不得半点差错，否则将直接影响到生产。这无论对北京现代还是供货商都将是严峻的考验。从沉稳老练的朴部长的言谈中，记者看到了北京现代的信心。而提高直序列送货的比例，无疑将导致目前每天