121工程管理程序培训课题

工程管理程序培训部门：工程管理部讲课人：刘建楠各位领导，各位同仁，大家下午好。按照公司安排由我和大家一起熟悉一下工程管理程序，所谓程序，相对就比较死板，但还要严格执行，在和大家一起学习的过程中，希望各位同仁提出宝贵意见，会后我们可以一起探讨，与大家共同提高。由于工程管理程序面太广，我们将分阶段进行主要管理程序的学习，达到熟悉、掌握并灵活运用到项目管理过程中，共同提高项目管理水平。1第一篇项目管理的基本知识2一、工程项目的定义工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要按照一定的程序、支付一定的费用、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。（一）工程项目的特点1.工程项目具有一般项目的典型特征(1)唯一性。尽管同类产品或服务会有许多相似的工程项目，但由于工程项目建设的时间、地点、条件等会有若干差别，都涉及某些以前没有做过的事情，所以它总是唯一的。(2)一次性。(3)项目目标的明确性。工程项目具有明确的目标，用于某种特定的目的。(4)实施条件的约束性。工程项目都是在一定的约束条件下实施的，如项目工期3、项目产品或服务的质量、人财物等资源条件、法律法规、公众习惯等。这些约束条件既是工程项目是否成功的衡量标准，也是工程项目的实施依据。2．工程项目与一般项目比较还有下述特点(1)不确定因素多。工程项目建设过程中涉及面广，不确定性因素较多。(2)整体性强。一个工程项目往往由多个单项工程和单位工程组成，彼此之间紧密相关，必须结合到一起才能发挥工程项目的整体功能。(3)建设周期长。一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至更长。(4)不可逆转性。工程项目实施完成后，很难推倒重来，否则将会造成大量的损失，因此工程建设具有不可逆转性。(5)工程的固定性。工程项目都含有一定的建筑或建筑安装工程，都必须固定在一定的地点，都必须受项目所在地的资源、气候、地质等条件制约，受到当地政府以及社会文化的干预和影响。工程项目既受其所处环境的影响，同时也会对环境4造成不同程度的影响。(6)生产要素的流动性。工程的固定性决定了生产要素的流动性。（二）一般工程项目建设周期的划分通常工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。1．工程项目策划和决策阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。5本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。2．工程项目准备阶段此阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。3．工程项目实施阶段此阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现6工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4．工程项目竣工验收和总结评价阶段此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目建设即告结束。但从工程项目管理的角度看，在保修期间，仍要进行工程项目管理。项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。项目后评价也是此阶段工作的重要内容。7（三）简单的项目阶段划分项目建设按时间进程划分为定义阶段和执行阶段，如下图所示。8可研报批阶段工艺包基础设计EPC承包商选择阶段详细设计及采购阶段施工阶段施工准备阶段试车及开车阶段定义阶段执行阶段项目阶段划分示意图总体设计1.定义阶段1）项目的定义阶段主要包括以下几个阶段•项目可行性研究阶段•工艺包设计阶段•基础设计阶段（初步设计阶段）•EPC承包商选择阶段2）项目定义阶段的主要工作包括•项目可行性研究报告报批•选择工艺包和基础设计承包商•制定项目总体策划和项目实施规划•组建项目管理团队并开展工作9•政府报批报建•制定项目执行计划•制定项目里程碑计划•建立项目管理所需要的各种程序•确定并配备项目管理的工具和系统•进行工艺包和总体工程设计•总体设计审查•总体设计报批•研究并制定税务政策•编制资金使用计划•现场平面管理规划及现场准备10•专利设备和长周期设备的采购•框架协议和大宗材料综合价格协议•基础设计（初步设计）审查•基础设计（初步设计）报批•确定监理单位•确定EPC、C承包商2.执行阶段项目的执行阶段是从EPC承包商选定直到项目试车及开车完成的整个过程。1）项目的执行阶段主要包括以下几个阶段•详细设计及采购阶段•施工准备阶段11•现场施工阶段（地基处理至中间交接）•试车及开车阶段2）项目执行阶段的主要工作包括•政府协调•设计审查•设备/材料的采购•对承包商的监督和管理•协调各承包商之间的关系•选择C承包商•HSE管理•质量控制12•进度控制•投资控制•合同管理•信息管理•财务管理•现场平面管理•生产准备•中间交接•投料试车•项目移交•竣工验收13二、项目管理过程中业主、监理和承包商关系14图形说明：实线：业主与承包商为合同关系。虚线：监理、设备监造对承包商为监督、管理关系。第三方检验实施过程中一般由监理代表业主直接下达检验委托书。政府各部门对业主、承包商、监理、设备监造、第三方检验为监督、管理关系。图1业主、监理和承包商关系图监督、管理管理主体承包主体监督、管理业主工程监理北京石油化工工程有限公司中石化洛阳工程公司设备监造第三方检验监督、管理质监站、环保、消防、技术监督局等政府监督部门三、延能化项目组织机构图。15技术管理部设备管理部安全环保部（HSE）采购管理部计划财务部综合办公室天然气转化合成中心心甲醇制烯烃中心轻油加工中心乙丙橡胶丁醇中心公用工程中心烯烃聚合中心热电动力中心分析化验中心电仪中心厂外项目部煤气化净化中心工程管理部公司主要领导副总经理、总工、纪委书记等企业管理部人力资源部生产运行部党委工作部纪检监察部工会办公室审计部矩阵式组织结构的特点：(1)它是为了完成一个工程项目，由有关职能部门组成一个小组，以利于利用各方力量，协调各方面活动，保证任务的完成；(2)各中心的成员接受双重领导，既服从于各中心经理的领导，又要受所属职能部门的领导；(3)矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。优点：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补；这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。目前几乎所有的大型工程建设都采用矩阵式管理模式。16第二篇项目管理的目标17四、项目管理目标：（一）项目总体目标1.HSE管理目标按照集团公司和延能化公司签订的年度安全生产目标责任书执行；重大火灾爆炸事故、设备事故、人身死亡事故为零；杜绝交通事故，杜绝设计责任事故；无疾病流传，无辐射伤害和急性职业中毒事故发生，无重大损害人身健康事件发生；最大限度保护生态环境，确保因施工造成的环境污染事故为零。182.质量管理目标（1）总体质量目标工程质量全部合格，符合设计图纸及国家规范要求；确保一次达到集团公司工程质量验收标准。一次受电成功，一次试车成功，一次投料成功。（2）设计质量目标工程设计质量合格率100%，设计一套经济、环保、生态、安全的能源化工综合利用装置，设计质量零缺陷。设计院因自身原因在详细设计、采购、施工和开车保运中发生的被动变更低于变更总数的5%；装置在生命周期内无重大和中等设计问题（3）采购质量目标采购的设备、材料100%的检验，采购物资进场检验一次合格率≥99%，检验不合格的设备、材料严禁用于施工。19（4）施工质量目标施工目标：按照国家或有关行业颁发的施工质量验收统一标准对施工质量进行验评，土建施工单位工程质量验收评定合格率100%，安装单位工程质量评定合格率100%，焊接拍片检测一次合格率96%以上；工程建设过程中不发生重大质量事故。（5)试运转和开车目标：一次受电成功，动设备试运、大机组试车一次成功，联动试运转和试车一次成功，一次投料成功。3.投资控制目标项目总投资控制在基础设计批复概算216亿元以内。204.合同管理目标按照国家有关法律法规，实行规范的招投标程序和制度，严格执行集团公司已经发布的合同示范文本、编制公正、合法的合同文件，严格履行合同条款及责任和义务，加强合同评审和跟踪服务，确保合同履约率达100%，尽量避免合同违约、索赔等事件发生。5.效能监察目标教育防范、制度建设、监督促进并举，营造良好的工程建设内部环境，努力实现“工程优质、人员优秀、效益优良、违纪违法为零”的目标。21（二）保证措施在项目管理过程中，首先大家要牢固树立本着“一家人、一条心、一个目标、一股劲”的精神，这一个目标就是上面提到的几大目标的统一。2.1建立健全HSE管理体系，实现全员责任制按照现有的项目管理模式、程序文件、HSE管理体系要求开展HSE管理，严格执行国家的法律、法规、政策、标准和企业的相关制度，科学管理，严格要求，规范操作，以高度负责的态度和责任感，实现HSE管理的目标。2.1.1健全机构，明确职责，理顺关系，建立HSE管理组织网络。根据延能化项目组织机构设置及职责划分，建立HSE管理组织网络。在延能化各职能部门、中心建立HSE责任制及岗位责任制，形成内部HSE管理网络,并层层落实安全责任考核。222.1.2建立项目管理体系。参照国内外成熟的石油化工项目管理经验，对项目的设计、采购和施工实行全方位、全过程的、一体化HSE的管理。2.1.3建立管理目标和承诺。延能化公司的每个成员、各承包商、供应商应为实现这一目标和承诺而努力。2.1.4利用风险识别技术、风险分析与评估技术、风险管理技术评价和风险管理技术，实现HSE管理目标。2.2严格抓好工程质量程序控制，确保工程质量工程质量控制重点突出设计、设备原材料、施工过程三大环节的质量管理。坚持程序化、规范化、标准化，严格管理、抓住源头、控制节点、抽查重点、全面监督，确保工程质量符合设计文件和相关标准规范，达到以工程质量保施工进度的目标。232.2.1建立健全质量保证体系参加延能化工程项目建设的所有参建单位，必须建立完整的、切实可行的质量保证体系，形成严密的建设、生产、设计、监理、施工和物资供应等单位部门质量控制网络。2.2.2落实质量目标责任制承包商全面负责工程施工过程中质量检查和控制；采购供应部全面负责供货质量、物资的入库质量检查和控制；技术管理部负责设计图纸质量审查和控制，并负责全面质量监督检查，工程管理部负责QC监控和管理，各中心全面负责现场工程质量，确保质量控制目标。2.2.3加大设计审查、设备监造、施工方案审查力度加大设计图纸资料技术交底、施工图会审的力度，减少设计、施工过程的设计变更，确保施工图满足国家及行业有关法规、规范的要求，尤其必须符合标准强制性24条文的规定。严格执行设备监造、出厂和入库前复验、到现场后设备材料检验制度，以及到现场设备材料保管、领用制度。加大审查施工图组织设计和重要工序