人力资源效能：HRM的下一个转折点？

58|HumanResourcesDevelopmentofChinaHumanResourcesDevelopmentofChina人力资源效能：HRM的下一个转折点？HREFFICIENCY:THENEXTBIGWORD?本栏目聚焦于当前中国人力资源领域的热点或前沿话题，邀请相关专家、实践者进行深入讨论，注重前瞻性和导向性。本期我们为您呈现的是围绕“人力资源效能”这一新话题展开的讨论。在这一领域，之前有人力资本、人力资源的投入产出、人力资源效率，以及人力资源会计、审计等概念，但现在谈得比较多的是人力资源效能。虽然这一概念目前已为广大人力资源从业者所知晓并接受，但人们对其的理解可能不尽相同，这一概念的内涵和外延也并不完全明确。本刊此次邀请了两位跨界复合型的主谈嘉宾：彭剑锋教授出身学院，同时又专注于企业管理咨询，而王之盈总监是企业里的实践者，又一直对理论探索、理论研究很有兴趣与心得。相信他们碰撞出的火花对关心人力资源效能这一问题的读者会有所启发。彭剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发企业人才研究会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。王之盈毕业于北京大学社会学系，2012年取得中欧国际工商学院高级管理人员工商管理硕士学位。2009年由中组部加入中粮集团，自2011年2月起任中粮集团有限公司人力资源部总监，主要负责集团人才发展、教育培训、考核激励、员工招聘等工作。中国人力资源开发2013.14管理创新|59为什么要关注人力资源效能？彭剑锋其实在去年第五届中国人力资源管理年会的时候，我们就提出，中国人力资源已经进入到效能管理时代。这个概念的提出有两方面的背景：中国经济增长方式的转变，以及企业竞争能力提升的需求。第一个背景是中国经济增长方式的转变对于人力资源效能的新要求。从宏观层面来讲，中国经济增长方式面临转型，整个社会经济已经从量的积累进入到质的提升的阶段，但要转变经济增长方式，必须依靠高素质的人才，因此关键在于人的能力的提升。过去中国的经济发展以及在全球的竞争力提升，主要是依靠低劳动力成本的优势。现在随着人口老龄化的加速，这种优势虽然还存在，但已经在逐步减弱。要抵消这种减弱的影响，就要由“人口红利”转向“人才红利”，而人才红利的核心，就是用高素质人才去提高效能。当然，既然要使用高素质人才，成本必然不能降低，因此未来中国的劳动力成本是在加速上升的。在这种宏观形势下，企业要应对劳动力成本的加速上升，唯一的解决办法就是提高人力资源的效能，这是大的趋势。第二个背景是企业管理水平的提升要求提高人力资源效能。中国的很多企业过去是在市场经济兴起的背景下靠粗放式的人才投入、靠市场机遇与营销拉动发展起来的，缺少坚实的管理基础，管理水平跟不上企业的发展，所以我们现在提出，中国企业要回归人与文化的基本面、回归科学管理、回归软实力，这也要求提高人力资源的效能。首先我们请彭老师和王总监来谈一下为什么在最近几年人力资源效能的问题得到了越来越多的关注。这一概念出现的背景是什么？HRDC既然要使用高素质人才，成本必然不能降低，因此未来中国的劳动力成本是在加速上升的。在这种宏观形势下，企业要应对劳动力成本的加速上升，唯一的解决办法就是提高人力资源的效能，这是大的趋势。60|HumanResourcesDevelopmentofChina焦点|FOCUS中粮人力资源部的定位，原来是两句话——“做员工成长的促进者，做企业发展的推动者”，现在加了一句“做企业价值的创造者”，就是要通过提高人力资源的效能来为企业创造价值，这样才能真正实现企业的人力资源由事务性的管理向战略性的人力资源工作转变。王之盈首先，提升人力资源效能是转变经济发展方式的现实需要。之所以要研究它，确实就像彭老师所讲的，是在国家转变经济发展方式的大背景之下，我们的企业发展进入到了这样一个提高效率、提高单位产出的阶段。十八大报告第四部分的标题就是“转变经济发展方式和完善社会主义市场经济体制”，可见这个问题的重要性。在这样的背景下，现在的企业，如果仍然依赖传统的高投入、低产出、低附加值的发展方式，是无以为继的；而要转变经济发展方式，就必须要有相应的人力资源，就必须提高劳动者素质。我们人力资源从业者此时也开始思考人力资源效能问题，这与转变经济增长方式的要求在逻辑上是完全一致的，说明这一问题不是天上掉下来的，也不是我们凭空想出来的，而是一种非常客观的现实需要。其次，人力资源的效能是企业竞争力的主要内容。就像彭老师所讲的，很多企业是在市场经济兴起的背景下、随着中国经济的上升大势发展起来的，企业本身的管理水平有时并不高。随着经济增长方式的转型，企业间的竞争也将越来越激烈，企业若想继续保持优势，就要充分发挥其人才资源的作用，也就是要提高其人力资源效能。在这方面，中国企业总体上还不够重视，我们更多地习惯于“大老粗”的做法，大众化、老面孔、粗加工，搞来搞去就把企业搞到一个很低的利润区去了。这当然也与产业结构的现状有关，现在很多行业都是这样，不搞到赔钱不算完。最后，从人力资源工作的发展历程来看，提高人力资源的效能是人力资源工作的一个主要发展方向。中粮人力资源部的定位，原来是两句话——“做员工成长的促进者，做企业发展的推动者”，现在加了一句“做企业价值的创造者”，就是要通过提高人力资源的效能来为企业创造价值，这样才能真正实现企业的人力资源由事务性的管理向战略性的人力资源工作转变。中国经济现在属于中间状态，企业现在的成长也处于中间状态，就好比人爬山，爬到半山腰了，再往前走就登顶了，但继续前行很难，往下又退不下来。其实爬山最难的就是这个阶段，跑马拉松也是这样，处于中间状态是最难受的——所有的矛盾都出来了，所有的问题都暴露出来了。在这样的情况下，企业只靠以前的发展方式就不够用了，要想继续向上走，必须坚定信念，转变方式，提升管理水平。中国人力资源开发2013.14管理创新|61人力资源效能究竟是什么？在人力资源效能这个概念之前，人力资源管理本身已经有一套基本的逻辑框架和体系了，比如针对“如何调动积极性”，我们有企业文化的体系；针对“如何培养人”，我们有培训系统，有领导力、有素质模型；针对“如何让大家做正确的事”，我们有绩效管理、目标管理等；针对“如何剔除不必要的活动”，我们有BPR（业务流程再造）等；我们也有抽象一点的模块，比如建设学习型组织等。那么人力资源效能这个概念意义到底是什么？它是一个什么层面的概念？是一个理念、一套思想？还是一个方法、一个工具？HRDC王之盈这也是我们比较困惑的一点，从目前的思考来说，我认为它至少具有两个方面的意义。第一，人力资源效能应该是一套指标体系。不管是绝对值的指标还是比例性的指标，它首先要是一套可衡量的指标。只要可以衡量，如同比较ROI（投资回报率）一样，我们就可以比较人均销售收入、人均利润，或者人均净利润与人均薪酬的比率，而且能同时进行纵向和横向的比较，纵向就是与自己的过去比，横向就是与行业里的其他企业比。这样的比较非常有意义，能够看出自己企业所存在的问题和不足。关于指标体系为什么重要，我举一个例子。前段时间我研究标杆管理，看到APQC（美国生产力与质量中心）的哈里顿教授的一篇文章，说任何一个行业的企业都可以分成三种：第一种是成功者、胜利者，它们占据着行业的顶端；第二种是失败者，属于行业的尾巴；中间部分就是幸存者。成功者的数量很少，大约占行业全部企业的15%到20%，其余的要么是幸存者，要么是失败者。那怎么衡量一个企业是成功者、幸存者还是失败者？哈里顿教授提出来四个指标：第一个是财务回报的指标；第二个是人力资本回报的指标，他称之为人力资本增加值，就是企业的人均工资加上人均利润；第三个是客户满意度；第四个是市场占有率。处于任何一个行业中的企业，我们都可以用这四个指标来进行同行业比较，看它过去在行业内的位置、看它现在的状况、看它未来两年又可能是什么样，由此可以判断它是成功的还是失败的。这四个指标我认为可以再精简一下，去掉客户满意度这个指标，因为第四个指标即市场份额也会体现客户满意度。哈里顿教授认为人力资本回报率的指标应该是衡量企业成败的关键指标之一，这是很62|HumanResourcesDevelopmentofChina焦点|FOCUS彭剑锋我认为人力资源效能简单来讲包括两个方面：一是人力资源的效率，二是人力资源的效益。一方面，人力资源效率这方面的研究，在泰勒制时期就在做了，其目的主要是为了提高人的劳动生产率。目前中国的劳动力成本越来越高，企业要化解成本上升的压力，唯一的途径就是提高劳动生产率，提高单位产出量。另一方面，人力资源不仅要有效率，而且要有效益，这就要求提升人力资本的增加值，提高员工的价值创造能力，从而提升人力资本的回报率和对企业发展的贡献率。具体到人力资源管理的职能上，就是要提高企业人力资源的运营效率与配置效率，提高人工单位投入产出率，另外要激发员工潜能，加大人力资本投入提升员工价值创造能力与人力资本回报率，一是节流，二是开源，最终都是为客户创造价值，为企业创造价值，从而真正提升企业的内在竞争力，使人力资源真正成为企业的核心竞争能力源泉。人力资源效能既可以被视为哲学层面的一个新观念，代表着人力资源工作的一种发展方向、一种理念的引领，也可以看作是企业追求竞争方式改变、增长方式转型的一种努力。企业要以这一概念为抓手，改变过去那种粗放式的、打人海战术式的方式，开始关注质量、关注效率与价值创造。从具体的操作层面来讲，就如刚才王总监谈到的，它实际上是一种管理体系，是可衡量、可操作的一套系统。任何管理最终都是要考核的，没有衡量就没有发展，因此我们必须建立一套人力资源效能的指标体系。如果没有一套可衡量的指标体系，那人力资源效能怎么提升？提升的路径是什么？提升的抓手是什么？标准是什么？我们就无法回答这些问题，那就谈不上效能时代，更谈不上效能管理了，所以指标体系应该被视为人力资源效能这一概念的根本。有道理的：财务回报是多少，人力资本的回报是多少，产品做得怎么样——如果我们搞清楚这三个指标，基本上就能明白一个企业的状况了。人力资源效能也应该有这样的一套衡量指标。第二，人力资源效能可以作为我们分析人力资源工作的一个起点。之前说过，人力资源工作有很多模块、工具、方法，那该如何评价这些模块综合到一起之后整个的人力资源工作？人力资源工作的价值到底能体现在什么地方？这就是人力资源效能这一指标的价值所在了。人力资源工作最后归结下来，可能就体现在纵向与横向的两相比较：与之前比，人力资源的效能是提升了还是下降了；和行业其他企业比、和竞争对手比，人力资源效能是高还是低。如果没有一套可衡量的指标体系，那人力资源效能怎么提升？提升的路径是什么？提升的抓手是什么？标准是什么？我们就无法回答这些问题，那就谈不上效能时代，更谈不上效能管理了，所以指标体系应该被视为人力资源效能这一概念的根本。中国人力资源开发2013.14管理创新|63如何考核、评价人力资源效能？如彭老师和王总监所说，人力资源效能必须是可衡量的，这样企业才能对其进行考核和评价。作为基础，企业必须先建立一套可衡量的指标体系，那么这套指标应该包括哪些内容？企业在具体操作时应该如何做？有什么需要注意的地方？HRDC只有在企业有办法、有途径考核人力资源效能的时候，这一概念才能真正得到应用。这就要求企业先建立一套衡量体系，而且这套体系既要做到指标简洁，同时又要能够纲举目张。如何建立这样一套体系是一个很大的难题，我们也一直在做这方面的研究。首先，人力资源效能的衡量指标必须兼顾简单和复杂。“简单”的意思是说指标的数量不需要太多。如果是从学术的角度分析问题，学者们倾向于把指标体系建得很完善，但实际上，现实应用不需要很完善的体系，人力资源效能这样的指标体系包含一到三个指标就可以了，没有必要面面俱到，如果内容太多反而会模糊重点。之前王总监谈到哈里顿教授的例子，他衡量一个企业的总体指标有四个，包括财务指标、人力资源的回报率、市场占有率和客户满意度，后两者虽然有不同的地方但其实