2010_年11_月物流师考试总复习精华内容

2010年11月物流师考试总复习精华内容《生产物流管理》第一单元生产物流概述一、生产物流与供应、销售物流的联系与差异：生产物流一般是在企业的范围内完成，空间距离的变化不大，其主要目的是保障企业的生产活动顺利开展，它的关注点是生产本身，更多的服从于生产方式对它的制约与生产工艺和设备紧密联系。销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流；主要是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流。生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，生产物流管理目标与销售、供应一样：将正确的产品，在正确的时间，以正确的方式，按照正确的数量，以正确的成本，送到正确的地方，交给正确的人。《生产物流管理》第二单元生产管理演变一、企业的管理发展阶段管理技术：每个阶段都产生了不同的企业管理理论，以及采用了不同的管理技术。1、经济订购批量EOQ；2、物料需求计划MRP；3、闭环物料需求计划；4、制造资源计划MRPⅡ；5、企业资源管理计划ERP；6、后企业资源管理：高级计划排程系统APS；7、供应链管理SCM。二、生产方式种类与特征：企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。分为：1、备货型生产：（简称MTS），在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。备货型生产按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。2、按订单装配：（简称ATO）在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。交货期短、库存水平低、基本没有成本库存，用较少的零部件库存来满足产品生产的需要，并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化需求。3、按订单生产：（简称MTO）是指按用户订单进行的生产。4、按订单设计：（简称ETO）是指最终产品在收到客户订单后才能确定。三、生产工艺路线的种类与特征：分为：流水生产、离散制造、项目生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。1、流水生产：是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。2、离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。3、项目生产：典型特征：1、一次性是项目与日常运作的最大区别2、项目有自己的特点3、项目都有自己明确的目标。4、项目开始时需要建立临时性项目组织5、项目具有较大的不确定性。《生产物流管理》第三单元物流系统与主生产计划一、主生产计划：主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。主是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。二、主生产计划编制过程中约束条件:要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件是总量计划和批量计划。总量计划：包括两个方面：第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划：由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量EPQ,经济生产批量的计算公式为三、主生产计划编制原则：1、用最少项目数进行主生产计划安排。2、列出实际的、具体可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。3、列出对生产能力、财务指标有重大影响的项目。4、计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。5、留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。6、在有效的期限内应保持适当稳定。四、编制主生产计划步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。五、主生产计划”冻结”对生产物流管理意义：主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。企业采取做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，有一个“冻结”期。《生产物流管理》第四单元市场需求预测一、预测重要意义：能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。预测的特征：预测将是错的；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确些；对于较短的时间，预测更准确些。预测分类：短期预测：3-12个月。中期预测：3个月到3年。长期预测。3年或以上。二、预测的方法：定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。1、定性预测属于主观判断，包括情景分析法和德尔菲法等两类。情景分析法：在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。2、时间序列分析：是需求历史数据进行分析而对未来进行预测。有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。加权平均通用公式：新预测=权系数×销售量+（1-权系数）×老预测；一阶平滑方程：新预测值=老预测值+权系数×（销售量-老预测）三、预测的步骤：1．确定预测的用途。2．选择预测对象。3．决定预测的时间跨度。4．选择预测模型。5．收集预测所需的数据。6．验证预测模型。7．做出预测。8．将预测结果付诸实际应用。《生产物流管理》第五单元采购与供应管理一、采购管理的重要性：企业的直接采购总成本占其销售额比重达到了60%以上，对企业利润产生巨大的杠杆作用，采购节约的成本就会转换成企业利润。采购部门的地位极其重要，是企业创造利润的新的源泉。二、采购的流程：组建部门建立政策→明确需求供应市场分析制定供应策略供应商选择和评价→询价与报价→谈判→签署合同→供应商管理→合同管理、物流管理、库存管理→绩效考核。三、集中采购优点：集中的数量优势；避免复制；更低的运输成本；减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；形成供应基地。缺点：过程长、反馈不及时、库存高、下属责任心不强。分散采购优点：能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。四、供应定位模型以及对采购工作影响：根据不同的采购类别制定恰当的采购策略，和确定与供应商的关系。供应定位模型把采购分为四类分别为：常规品、杠杆品、瓶颈品和关键品。定位模型对采购各项工作的影响：常规类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。杠杆类：多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、伴随着低库存。瓶颈类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。关键类：一个供应商、可以深层合作，长期合同、建立伙伴关系、伴随着低库存。五、供应商关系的联系图谱：合同按照其与供应商关系的远近程度排列如下：现货合同→重复性的现货采购→无定额合同→定额合同→伙伴关系→合资企业。供应商评价模型：能力和积极性都高的定义为理想供应商，对那些还达不到理想供应商标准的在能力和积极性的某一方面有欠缺的供应商进行必要的培养。供应商评价要素：从质量、可获得性、服务于响应以及成本四个方面来进行评判，称为QASC四大指标。六、获取报价方法：在采购实务中，获取与选择报价有竞争性谈判和招标与投标两种法。竞争性谈判：是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。基本程序：成立谈判小组、制定谈判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判、确定成交供应商。招标与投标：是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为，是一种贸易方式的两个方面。招标的业务做法一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段、开标签约阶段。七、供应管理目标：保障生产计划有效实施，将最终产品交付给客户。具体：快速响应；柔性化；成本节约；总资产回报率《生产物流管理》第六单元生产物流计划一、物料需求计划MRP:它是为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立之后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。所以说，物料需求计划MRP是生产物流管理的核心。二、物料需求计划步骤：计算物料的毛需求量2、净需求量计算；3、批量计算；4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算5、下达计划订单6、再一次计算。三、掌握产品结构树（物料清单、工序时标图）绘制，图见6-11；6-13；6-14。四、倒序排产：将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。倒排工序步骤：1．信息汇总；2．计算对工作中心能力的需求；3．计算工序的交货日期和开工期。五、物料编码：是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一的，也就是，一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料。主要有：顺序编码、赋义编码。《生产物流管理》第七单元能力计划与系统布置一、粗能力计划：指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。步骤：第一步：建立关键中心资源清单；第二步：判定各时段能力负荷；第三步：生成粗能力计划；第四步：分析各时段负荷原因；第五步：调整生产能力和需求计划。细能力计划：指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心工作量，判断是否超出该工作中心最大工作能力，并做出调整。细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。粗能力计划与细能力计划区别：1．参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。2．粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。3．粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。二、传统的系统布置设计SLP法：1、P一产品、Q一产量、R一工艺过程、S一辅助部门、T一时间5个基本要素。2、对各作业单位之间的相互关系做出分析，经过综合得到作业单位相互关系表，根据相互关系表中作业单位之间相互