美国通用汽车公司转危为安的战略重构DOC-11P

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料美国通用汽车公司转危为安的战略重构一、美国通用汽车公司重构的背景全球企业巨人美国通用汽车公司在1990年的营业额高达1260亿美元。这样的数字，对众多的企业来说，是穷一生之力也无法达到的目标，但对当年取得的成绩，通用汽车公司不仅没有丝毫的欢欣，反而公司上下所有的员工都认为1990年的营运成绩是他们曾经做过的千万个梦中，前所未有的恶梦。恶梦的原因在于1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样度过难关，甚至越来越多的人悲观地预测，通用汽车公司马上就要破产了。但是，幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司，公司在千万人中挑选了史密斯（JackSmith）,委以拯救通用的重任。JackSmith1961毕业于麻州大学，1965年获波士顿大学MBA学位后，进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。二、通用汽车公司重构的具体措施与效果事实证明，通用汽车公司的选择是正确的，JackSmith没有让通用汽车公司的员工失望，他在短短的两年半之内，救通用于水火之中，登通用于荏席之上，1993年通用转亏为盈，获利25亿美元，1994年获利提升至48亿美元，1995年获利再度上升到69亿美元。（将预估去掉）通用汽车公司转危为安的原因在于JackSmith采取了一系列行之有效的公司重构措施，这些措施包括：（一）组织重构1．组织紧缩精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料由于连续三年大幅度亏损，通用汽车已经濒临破产边缘，JackSmith深知如果通用汽车再不采取紧缩策略，势必破产。因此，他在1992年4月接任总裁后，第一个平凡而有效的策略就是组织紧缩，他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线，同时，通过集中采购，降低配件成本，废止一些特别折扣及促销赠品办法。2、改革官僚体制重构前的通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制，这些控制又创造出了许多的工作，创造这些工作岗位的代价是创造了呆人及臃肿的官僚体制，导致决策太慢、费用太高，更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此，他裁减了11700人，其中一半转调他处，其余的则予以资遣。3、成立策略委员会JackSmith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。JackSmith所推动的十几项事情都是“改革”。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革则是最难的一件工作，对于通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。因此，我们很难想像通用汽车若没有进行这一系列的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？JackSmith深知凭其一己之力，是难有大作为的。因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做的，这样他巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高阶主管也就乐意放手去进行改革，这应该是JackSmith善于管理的一种技巧。4、重建责任中心通用是一个高度分权化的组织，因此各责任中心之间也有交易。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料有时如Chevrolet卖给Pontiac的产品，其所赚的利润比卖给外人的还高，JackSmith认为这是灾难的根源。因此他改变责任中心的定义，将原本以产品线为基准的责任中心制，改成以地区差别为基准的责任中心。就因为这样的改革，很多地区性的资源及功能集中化了，也产生了综合效果。在这样的改革下，各单位的目标只有一个，那就是如何达成地区性的目标。5、培训发展人力资源JackSmith在离底特律不远的地方(Warren)成立KnowledgeCenter，专门负责员工训练发展。这项简单的作法，让员工快速学到新的生产技术，他们很快运用新学来的技术与观念，减少了零件的品项并降低了10％以上的制造成本。JackSmith认为，发展员工的知识与能力是最重要的工作，他成立KnowledgeCenter的目的在于发展员工的知识与智慧，这项投资很快就得到回报。以ChevroletCavalier车型为例，生产成本降低了13％，这项成就是知识带来的。6、鼓励地区团队组织过去多年来通用汽车公司都是采用高度分权化的组织，这种组织曾经为通用汽车带来空前的成功。但是这种成功，也为通用带来了山头主义。山头主义不仅浪费公司的资源，也创造了许多不必要的工作及官僚体系。JackSmith打破这种山头主义，以地区性的责任中心取代产品差别性的责任中心，成功地将不同的山头组成地区团队，促进其发展。（二）业务重构1、创造采购利益JackSmith在底特律整合了通用汽车公司在全球27个采购单位，并有计划、有系统地与供应商集中谈判，获得大量采购折扣。这一重构行动使通用汽车在1992年及1993年两年当中，就创造了40亿美元的效益。2、减少零配件品项通用汽车一直是一个高度分权化的组织，因此每一个事业单位都按照自己的需求及想法，发展车辆的零件及电脑系统等。JackSmith精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料认为这个制度是祸乱之源，因为如此一来，零件项数太多、系统复杂，不仅效率差，更无法获得综合效益。因此，他要求各事业单位统一通过共用零配件及电脑系统来简化工作、降低成本，以提升效果及效率。这一项努力取得明显绩效，如对中型车而言，从原来每卖一部车损失2000美元，重构后提升到每卖一部车就赚1800美元。此外，由于工作的简化、效率的提升，新车的开发时间也由72个月大幅缩减到37个月。3、改变销售策略特别值得一提的是，JackSmith在销售政策上也进行了改革，他大幅减少出售给租车公司的车辆。以往通用汽车平均每年销售八十万辆汽车给租车公司，租车公司在购得新车出租几个月后，就将车子（此时已经是二手车了）以较低的价格转卖其他人。很快的，越来越多的人发现，只要支付一部新的Buick价格，就可向租车公司买一部二手货的Cadillac（此时Cadillac只行驶了几千英里而已）。因此，部分消费者宁可买租车公司的二手车，也不愿意买新车（通用汽车五个主要品牌车辆依价格区隔顺序为Cadillac、Oldsmobile、Buick、Pondiac及Chevrolet）。JackSmith为有效止血，断然将卖给租车公司的车辆减掉一半，由于此一平凡的策略，通用汽车公司每年减少四亿美金的亏损。4、整理产品线通用汽车有十二个基本的产品模组（Platforms），一个模组可能是前轮带动的小型车或后轮带动的大型车（模组的定义一般都是以制程及产品的组合而定，换言之，不同的制程与不同的产品就有不同的模组）。JackSmith为此对其进行了精简，由于此一项精简，工作大量简化，工厂弹性增加，存货下降，生产规模也跟着提升5、改变产品开发模式通用汽车每年都是拨20亿美元从事产品开发工作，但是，实际的开发费用往往都会高过预算，因此，开发工作只好叫停。直接的影响是新车上市严重落后，而间接的影响则是推出的新车已经不是最新的款式了。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料因此，JackSmith采取一系列措施改变产品开发模式。6、改变产品组合观念。通用汽车有五个主要产品线，原来每一个产品线，都有属于自己的产品组合，并形成以自己为唯一考虑的产品组合观念。因此，有时候Buick的产品难免与Pondiac及Oldsmobile的产品在同样的区域里竞争，长此以往容易造成市场的混乱及消费者的迷惑。JackSmith彻底将这个产品组合观念打破，并采取以通用汽车全公司为基准的产品组合观念。（三）、财务重构——建立公司财务的远景目标JackSmith清楚地告诉股东通用汽车的使命是什么，取得股东的支持后，他更清楚要在公司内部设定财务、品质目标。这个目标代表一个期望及一个方向，更是衡量各个单位及个人绩效的准绳。JackSmith深知企业使命与远景目标的重要性，因此在1993年他向股东表示，通用汽车公司的远景目标是要成为全球交通运输界的第一。此外，他更订定一些非常具体的目标，如：1996年前通用汽车的品质必须是全美第一、未来五至六年间通用汽车的生产力必须比美TOYOTA，这个目标揭示了远景，也提供了方向，更激励了通用汽车长久以来被TOYOTA压抑的灰暗心理。三、通用汽车公司重构成功的关键从通用汽车公司重构的成功说明，公司重构必须勇于抛弃过去的成功。美国通用汽车公司富可敌国，一年的营业收入足可抵上三十个国家的GNP，这种成绩是长久努力累积而来的。JackSmith深知成功会带来自满，自满不去除，跟随而来的就是短视与衰退。因此，他设立策略委员会，透过自己人来检讨过去、否定过去、面对现实、掌握机会、发展目标。策略委员会人人都会组建，成立委员会并不足奇，弥足珍贵的是勇于否定过去的成功。通用汽车公司重构成功的另一个关键在于要认识到重构是必须精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料的，而不仅仅是应该的，要勇于改革，进行管理变革。JackSmith所推动的十几项事情都是“改革”。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革是最难的一件工作，针对通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。我们实在很难想像通用汽车公司若没有进行上述的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？通用汽车公司重构成功的第三个关键在于要形成一个管理哲学，要让公司的全体员工达成共识，为配合公司重构而共同努力。JackSmith深知凭其一己之力，是难有大作为的，因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做出的，因而巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高层主管也就乐意放手去改革，这实在是JackSmith善于管理改革的技巧。从JackSmith两年半重构中的作为来看，似乎并没有什么惊人之举。但若从这些作为所带来的效益来看，则不得不承认他的作为十分惊人。四、通用汽车公司在亚洲地区的重构策略（一）收购大宇汽车公司美国通用汽车公司2001年5月30日下午正式向韩国“大宇汽车”出售事务局及大宇汽车公司的主要债权银行———韩国产业银行递交了有关收购“大宇汽车”的提案。据大宇汽车公司债权银行的有关人士透露，通用汽车公司递交的提案主要包括了收购价格、收购对象、协商日程及协商方法等内容。通用汽车公司与债权银行谈判的焦点主要有四个，一是通用汽车公司是否全部收购大宇汽车目前在国内的工厂；二是通用公司收购后是否能继承原有的雇用关系；三是有关大