招聘与配置(高级师)

人力资源管理师认证高级HR管理师招聘与配置小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年以来，随着业务量激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。分析要求：1.小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。2.如何实现成功招聘？案例A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：1）A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业?2）招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选3）招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。4）招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。2.实现成功招聘应注意的问题小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：1、要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。2、科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。3、要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。第一节人力资源招聘概述为什么聘用合适的员工如此重要?施工起来会十分顺利材料选得好材料选得不好施工时就不得不花费额外的时间精力和资金“全球第一CEO”杰克·韦尔奇说：“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”员工-知识-技能-能力行动员工怎么工作公司的前途-产品/服务组成公司微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。宝洁公司认为人才是公司最宝贵的财富。欧莱雅：集诗人和农民于一身百事可乐：潜能与品质索尼：成绩只是参考西门子：考知识只5分钟格兰仕：人是格兰仕的第一资本对员工的雇用是一种赌博？•大幅度地降低雇用费用•更容易地聘用到合适称职的员工有效的筛选评估面试寻找和雇用合适的员工需要花费大量的时间和金钱在寻找并聘用合适员工方面，你可以掌握一些必要的技巧一个好的招聘方案能快速和经济地挑出最佳候选人有效的招聘要求作大量和仔细地规划招聘原则：择优民主效率公平竞争内行领导合法招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。能力要求准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理HR模型的综合评价与修正系统总体战略发展规划核心竞争力产品预测企业文化价值观念企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才总量与结构比例企业各类人才拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型SWOT分析五要素分析技能型、技术型、管理型资料查阅-实地调研并购-剥离SWOT分析法与竞争五要素分析优势-strength威胁-threat机会-opportunity劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack.Porte招聘外部环境分析1、技术的变化2、产品/服务的市场状况对用工量的影响市场预期对劳动力供给的影响对工资的影响3、劳动力市场市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动力市场4、竞争对手5、其他：政府管理、社会文化、教育状况招聘内部环境分析1、组织战略总体战略一般竞争战略不同的行业阶段的战略2、职位的性质职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会3、组织内部的政策与实践人力资源规划、内部晋升政策进入战略：购并、内部创业、合资发展战略：规模、横向、纵向、多样化稳定战略：产品、营销、人、财、物撤退战略：特许经营、分包、卖断……低成本战略：规模、专利、原材料、流程…行业不同途径不同差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点……重点战略：新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业：明确竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出招聘工作成效的评价1、事先是否做好前期准备2、招聘是否真正高效迅速3、安排面试是否及时4、其他部门是否配合招聘面临的挑战1、获得合适的候选人难2、实际工作表现不如意3、录用人员与单位职位的兼容性差4、留住人员难5、招聘成本过高招聘工作发展的趋势1、向战略化方向发展2、招聘工作越来越受重视3、招聘方法越来越科学化4、对招聘者的素质提出了更高要求5、计算机在招聘中的作用越来越广泛中高级管理人员招聘技术中高级管理人员应具备的素质•具有强烈的创新意识•良好的品质•良好的管理组织能力•良好的人际协调能力中高级管理人员招聘的特殊性1、主要负责人应亲自挑选2、不能忽视应聘者品德考察3、在单位内部培养未来的管理者需创造一定的条件4、从外部招聘中高层管理者需全方位考察并做好衔接工作5、使用科学的人才测评技术进行有效挑选相关知识：单位吸引人的特点•高工资和福利•良好的组织形象•单位和职位的稳定性和安全感•工作本身的成就感•更大的责任和权利•工作和生活的平衡•其他评价中心简介一种综合性的人员测评方法，是运作概念非地理概念，准确性很高。三大优势：及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升全面考核评价应试者的能力和态度选拔的同时完成了特殊的训练评价中心的测试方法：文件筐处理：考评个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力等等无领导小组讨论：考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力等等角色扮演：考评角色把握能力、人际关系技能等等案例分析：模拟面谈：工作程序和方法：评价中心技术的步骤1、评价人员组织培训2、岗位规范和能力标准准备3、评价方法选择4、评价维度和标准确定5、实施评价中心技术6、评价中心给出结论员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理1、工作要求与员工素质相匹配2、工作报酬与员工贡献相匹配3、员工与员工之间相匹配4、岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1、标准：从标准表示的形式，分为：评语短句式、设问提示式、方向指示式从测评指标操作的方式，分为：测定式、评定式2、标度1）量词式标度2）等级式标度3）数量式标度4）定义式标度5）综合式标度3、标记（二）测评标准体系的构成1、测评标准体系的横向结构（1）结构性要素：a、身体素质b、心理素质（2）行为环境要素（3）工作绩效要素2、测评标准体系的纵向结构（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系六、品德测评法（一）FRC品德测评法（二）问卷法（三）投射技术1、测评目的的隐藏性2、内容的非结构性与开放性3、反应的自由性七、知识测评1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价八、能力测评（一）一般能力测评（二）特殊能力测评（三）创造力测评（四）学习能力测评第二节招聘程序决定怎样填补工作空缺识别工作空缺录用决策会见候选人通知目标总体辨认目标总体人力资源规划辞职退休不填补填补空缺填补加班工作剔除工作重新设计临时工长期员工内部招聘外部招聘空缺识别通知目标总体内部渠道外部渠道招聘渠道工作张榜主管推荐职业生涯开发系统计算机系统搜寻员工推荐自荐广告就业代理机构校园因特网辨认总体目标选择特定人群内部外部所有合格者高潜力者为特定职位培养的人学生挖人工作说明书工作规范会见候选人甄选测验技术其它评价程序非测验技术心理测验面试申请表情景模拟能力人格兴趣评价中心工作抽样录用决策某外资企业员工招聘录用的程序1.部门提出招聘计划2.经总经理批准3.人事部联系招聘广告4.筛选应聘来函5.测试面试（1天）6.体检（7天）7.背景调查（3天）8.录用最后批准（2天）9.发出录取通知（7天）10.报到培训、签订劳动合同计算机化职业生涯行进系统