主管员工问题处理技巧

主管员工问题处理技巧大纲1.员工的行为图解2.了解员工的需求3.需求不满的行为4.如何面谈员工掌握需求5.如何处理员工问题6.如何解决员工绩效问题员工行为之图解刺激需求目标行为结果员工行为之图解人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激→需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激←需求)。前者，大部分属于潜在性的需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。后者，如有空腹状态，伴随而来的飢饿，促使有外向求食的需求。再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也不相同，有意获得「肯定」的部属，对管理者的笑容认为是「赞扬的表情」及是一例。而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一旦产生「想买礼品」的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有「这东西可以当作礼物」的感觉。来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。人类的需求生理的需求安全与安定的需求归属与爱的需求自尊的需求自我实现需求了解员工的需求（1）1.保健的需求2.把握机会的需求3.达成目的的需求4.追求变化的需求5.保持轻松心情的需求6.追求安定的需求了解員工的需求（2）7.参与的需求8.追求肯定的需求9.追求公平的需求10.追求尊严的需求11.自我成长的需求新新人类的特质1.希望自己被认真对待、被信任、赋予重任2.习惯自己解决问题3.不愿意耗时间做没有意义的事4.不喜欢处处被抑制5.希望能照自己的意思做事6.期待肯定与反馈7.不期望组织会对他们忠诚8.不担心改变需求不满会产生的行为（1）1.找借口辩解→加以合理化1)不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停2)把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误3)对自己的过失，总是心不甘情不愿4)预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动2.攻击1)消极性攻击行动─很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近2)积极性攻击行动─喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气3.替代行为─任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之需求不满会产生的行为（2）4.逃避1)自闭─请假。不说话。不与别人交往2)逃向疾病─头痛、胃痛或其他症状会出现3)逃向幻想─幻想脱离现实的事情4)逃避现实─做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停5.升华─把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情6.同化─把别人的成就当作自己的成功7.形式化─表面工作做好，做一天算一天8.放弃─放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉9.退化─虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷静态度而不知所措10.固执─明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反覆不个不停。在不适当情况中，也要固执于某一特定手段CaseStudy:人事问题的处理(1)陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。处理办法：孙课长所采取的办理办法如下：他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：「如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。」但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？CaseStudy:人事问题的处理(2)李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：「老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话…」。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一步的研讨再作决定。请问：1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？2.老陈工作绩效低落的原因为何？处理员工问题8步骤(1)1.提出问题•检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？•充分注意问题的表现方法2.列举证据•证据就是能证明问题存在的事实•要具体化，能用数字表示就用数字3.寻找原因•不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因•要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面•先从广泛范围思考，再行深入探索4.掌握核心原因•如果没有这个原因，这个问题就不会发生了•如果消除这种原因，就可以解决这种问题处理员工问题8步骤(2)5.目的明确•了解上级的目的和方针•调查规则和惯例•考虑自己的使命和任务6.决定处理方法•先核对方针、惯例以及规则等•多列举可行的办法•要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响•决定如何处理─使用5W1H7.进行处理•考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等•了解对方的立场8.确认•决定时宜和次数•注意当事人态度及行为上的变化•注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的人事问题处理表1.列述问题2.证据(事实)3.原因分析3-1.需求4.核心原因3-2.态度5.目的3-3.性格6.可能处理办法(方案)3-4.刺激3-5.环境7.处理状况3-6.目标3-7.障碍8.确认结果3-8.需求不满的行为處理者：员工问题的分类1.员工的个人问题2.员工的绩效问题3.组织造成的问题员工的个人问题1.个性2.习性3.态度4.健康5.家庭6.感情7.私生活8.价值观员工的绩效问题(1)~认知1.员工不知道为什么要做这个工作(WHY)2.员工不知道该如何做这个工作(HOW)3.员工不知道自己该做什么工作(WHAT)员工的绩效问题(2)~想法1.员工觉得自己的想法比较好2.员工觉得主管的作法行不通3.员工觉得自己正照着主管指示做事4.员工觉得做对事却招致负面结果5.员工觉得其他工作更重要员工的绩效问题(3)~奖惩1.员工的努力得不到回报2.员工没有做该做的事，却得到奖励3.员工做了该做的事，却得到惩罚4.即使没有表现也不会有负面结果5.员工没有得到肯定员工的绩效问题(4)~限制1.各种工作障碍超过员工所能控制2.员工受限于自己能力无法有良好表现3.观念与心态保守4.交付之工作没有员工做得到组织所造成的问题1.主管的管理风格2.制度流程之障碍3.工作环境的问题4.企业文化的问题谢谢观赏WPSOfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官方微博@kingsoftwps