QC小组职责任务目的(精装版)

1QC小组指南一、概述(一)概述：一、QC：QualityControl（质量管理）的简称。二、1、QC小组是：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。三、这个概念包含四层意思：1）参加QC小组的人员是企业的职工；2）小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；4)小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动,突出其科学性。四、2、QC小组的特点：1）明显的自主性；2）广泛的群众性；3）高度的民主性；4）严密的科学性。五、3、QC小组的作用：1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；2）有利于预防质量问题和改进质量；3）有利于实现全员参加管理；4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；7）有利于提高顾客的满意程度。六、QC小组组建（一）组建原则1、自愿参加，上下结合（1）小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起.（2）企业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。22、实事求是，灵活多样（1）QC小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划小组工作。（2）QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。（二）QC小组成员及职责1、成员：QC小组一般5~10人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成员可跨部门组成。2、职责及要求：QC小组要求职责组长（副组长）组长由各生产厂副班长或以上人员（包括科室管理人员）担任；一般由小组成员自行选举，攻关型小组可由上级指定；副组长可以是由小组长指定的组内任何人1.负责QC小组活动实施情况的上报及汇报；2.负责制定QC小组活动计划；3.负责分配各组员的任务、领导小组按计划有效实施，并督促、跟踪进度；出现问题时与相关部门沟通协调。4.负责QC小组会议的组织召开；5.负责QC活动记录的保管工作；6.负责QC小组成员的质量教育工作；7.负责QC小组的其它日常管理工作。成员根据需要由生产厂内各级人员共同组成，一般小组成员控制在5~10名；1.参加QC小组活动，在活动的各个阶段履行分担的职责；2.配合协助（副）组长；3.努力创造QC小组内的和睦关系；4.学习固有技术和品质管理方面的知识，力求在活动中扩展职责分工的范围；5.参加小组会议，并积极发言；6.轮流发表已经结束的改善活动成果。七、4、QC小组的分类：按照QC小组参加的人员与活动课题的特点,把QC小组分为:“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四类改进型，中质协最近又提出“创新型”QC小组。一共五种类型。八、“创新型”课题：是QC小组成员运用新的思维方法、工作方法和创造方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，探索研究实施最佳措施3（方案），从而打破现状，实现预期目标。（一）选择课题1、课题来源：（1）指令性课题：此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达；（2）指导性课题：是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布，QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动；（3）自选课题：根据企业现状，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。2、选题要点：（4）选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；（5）选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题；（6）尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；（7）可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；（8）在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。（9）题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。3、课题命名项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流…；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决…；4、选题理由的陈述要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。5、QC小组项目登记QC小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC小组项目登记表”和“QC项目评审表”，报企业全质办；经企业评审通过，予以实施的项目要上报集团全质办。（二）现状调查1、目的：弄清现状，为设定目标提供依据；2、内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等；3、应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法；44、收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。（三）设定目标1、目标的名称与课题的名称要一致：如：降低×产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×；2、目标要定量化：定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。3、目标设定不宜过多如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。4、目标值设定的水平目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。5、目标值设定的依据：（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足；（c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。（四）分析原因1、学会采用专业工具，一般采用因果图；2、展示原因的全貌避免遗漏(可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”)3、原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；4、逻辑性要强，要合理；5、要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。（五）确认主要原因1、应对全部末端原因逐个确认；2、根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）；3、判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。（切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因）（六）制定对策1、关于对策的制订（1）针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；（2）对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。2、正确使用对策表（1）针对每条主要原因，充分提出多种改进对策；（2）对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策；5（3）按5W1H的原则制订对策表；（如下）序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When（4）针对确定的对策制订具体措施方法和手段；（5）对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。3、制订对策表应该注意的问题（1）对策和实施混在一起；（2）目标没有定量的目标值；（3）使用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）；（4）不是针对每一条要因逐条制订对策。（七）三、PDCA循环四个阶段的工作内容（八）(一)P阶段(计划阶段)（九）1、选择课题：从以下三个方面选择1）方针目标；2）现场本身存在的问题；3）顾客不满意情况。（十）2、现状调查：课题确定后就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。所以现状调查在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。现状调查要用数据说话，并要注意三个问题：1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据；2）收集的数据要有可比性；3）收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。（十一）用收集的数据整理一份质量缺陷的频数表，根据频数表画出排列图，确定主要质量问题。（十二）3、设定目标：设定目标一定要在现状调查后（指令性课题除外），设定目标应注意：1）目标值要与课题一致；2）目标值不宜太多,一般16个最多不超过2个；3）目标要具体明确,要有目标值即目标值要量化；4）目标值要有依据；5）目标值要进行可行性论证；6）小组活动目标确定后,要制定小组的活动计划(时间、分工、实际完成时间)。（十三）4、分析原因：问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。通过画因果分析图、系统图或关联图进行分析。（十四）分析原因要注意：1）针对存在的质量问题进行分析；2）要正确恰当的应用统计方法（因果分析图、系统图或关联图）；3）分析原因要全面（从人、机、料、法、环、测几种角度展开分析）；4）分析原因要彻底，就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止；5）充分发挥小组成员的智慧、充分发表意见。（十五）5、确定要因（十六）确定要因可按以下三个步骤进行：1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定主要原因的对象。3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。（十七）确认要因的方法有以下几种：1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查、分析。以下列出要因确认表常用表头：（十八）要因确认表序号末端因素确认内容确认方法负责人时间确认结果7（十九）6、制定对策（二十）针对每一条主要原因采取什么对策确定后，就可制定对策表。对策表要注意按“5W1H”的原则制定，对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。（二十一）“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What(对策)Why(目标)Who(负责人)Where(地点)When(时间)How(措施)。其中“对策”是做什么，“措施”是如何做。（二十二）按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表头为：（二十三）对策措施表序号要因对策目标措施地点时间负责人（二十四）(二)D阶段（实施阶段）（二十五）对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。（二十六）在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。（二十七）（三）C阶段（效果检查）（二十八）对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要把新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。（二十九）1、与设定的目标值进行对比：1）质量问题得到解决，实现了课8题目标；2）若没达到目标，应从以下找原因：（1）要因未找准；（2）对策措施不妥；（3）次要原因上升为主要原因，这种情况要进行二次循环。（三十）2、检查后，主要问题依旧，属措施不力造成，需要采取一些补救措施。（三十一）3、检查实施效果，要从经济、技术、社会、管理等方面检查，并要经有关部门确认（填成果认证表）。（三十二）4、计算经济效益必须实事求是。（三十三）5、同时还应重视总结无形成果（如提高人的素质等）。（三十