从技术到管理

从技术到管理研发部XXX目录第一讲:从技术精英到管理精英的角色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队第一节：共启愿景与使命第二节：打造执行力第三节：有效赏罚第四节：创造成就感与归属感从技术人才走向管理的角色转换•标准化合理化（变通）•“好”人“灰”人（责任）•物+事事+人（沟通）•个人成就感团队成就感（服务）•对人有畏难享受与人沟通（与人联接）从技术到管理的转型•遇到问题喜欢躲，碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪。•总希望能找个好老板，好环境，老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避。•不愿意放弃手艺，就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的事，他会非常难受。从技术到管理的转型•遇到人的难题不能躲，学会与人打交道。•广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习。•勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高。•看一些心理学与哲学书，能触类旁通。•建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短处。从技术到管理的转型•一个技术人才刚开始学习做管理，你能够做的最有用的事情就是多与人相处，寻找团队合作的机会。•每个管理者还是要把技术的基础打好。我可以肯定地告诉你，如果我领导的部门里的所有工程师和相关技术高手，认为我只会管理，不懂技术，我很快就会失去他们的尊敬。•作为领导，你不必懂得比下属更多的技术，但是你也不能让他们觉得是在对牛弹琴。从技术到管理的转型•做管理的工作最重要的是要有服务的意识，好的管理不在于驾驭他人，而在于有足够的管理智慧。•管理智慧是指首先要得到下属的尊敬和信任。其一，你要做一个优秀的人，一个有理想、有抱负、有能力的人，这样才能够得到他人的发自内心的尊敬。其二，要学会团体合作，学会为下属着想，只有将心比心，才能赢得信任。技术人才成长为管理者的素质模型•自信，坚定的必胜信念，良好的技术判断力。•乐意甚至主动承担责任。•组织意识与胸怀。•良好的人际沟通与协调能力。•能够发现、分析问题，善于总结解决方案。•把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任，而不是上升的阶梯。•具有良好的工作习惯，如制定个人目标，要事第一等。•善于团结人，取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪。•Gatekeeper角色，具备KNOW-WHO知识。•除技术能力外，在人际能力、营销、财务等领域表现出一定的能力。针对其特点展开有针对性的管理•是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动——知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报•自尊心强，思想单纯——尊重个性，创造归属感•渴望学习成长，成就感强——给其学习成长机会，创造成就感•喜求新、求兴趣，不愿受约束——创造性与规范性的平衡•脑区人才（九型人格）——创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工•喜欢单干——通过项目制打造技术团队•有理想，渴望有价值——共启愿景与使命愿景(Vision)与使命(Mission)团队目标体系：•鼓舞人心的愿景。•用做里程碑的中期目标。•一些近期目标。•目标朝里看就成了责任，目标朝外看就成了愿景，目标朝上看就成了信仰。------斯蒂芬·塞缪尔·怀斯•“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。•没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。案例•如果华为每年保持翻番增长的话，8年之后华为就可以赶上IBM---1998年•华为的标杆：爱立信、思科、贝尔实验室、IBM•丰富人们的沟通和生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。----2010年华为的愿景与使命•华为内部经典学习文章：《不眠的硅谷》《沙暴中的爱立信》•将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为---1994年•华为立志于成为世界级电信设备供应商----1996年案例研讨•部属王五接受了一个调测性任务，到第7天上交任务时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？•为什么许多团队都有类似的执行力低下的现象，如何改进？执行力的五大要素明确要求（沟通）责任与承诺（责任）检查与辅导（协调）有效赏罚（考核）坚持（文化）明确的要求有哪些要素？1.目标（Objective）与目的(Purpose)有何不同？2.目标的SMART原则示例：研发部平衡的KPI系统研发战略目标财务◢市场细分◢废弃项目百分比◢税前利润率◢新产品销售占总收入的百分比◢销售收入增长率◢研发预算执行符合度◢毛利率◢物料成本目标完成率◢研发投资效率（费用/收入）◢盈利时间客户◢客户满意度◢客户反馈缺陷数◢客户支持费用百分比◢产品保修费用百分比◢遗留缺陷密度◢抓住市场机会比率◢产品发布质量◢与关键客户沟通次数内部管理（业务管理）◢决策点管理◢合同完成率◢各阶段/项目的周期时间及变化◢及时上市比率◢器件选型效率◢研发流程符合度◢BOM准确率成长和学习（创新）◢研发流程化变革进展指标◢项目管理成熟度评估指数◢PDT团队平均培训人时◢任职资格提升率责任与承诺的方法•责任到小组、到个人。•责任包括：结果、期限、衡量标准、赏罚标准、报告制度。•承诺：是责任的内化，口头承诺不如文字承诺，私下承诺不如公众承诺。检查例行化的检查控制•􀂄会议：日会/例会/报告会/述职会/业绩质询会•􀂄邮件、工作日志、看板•􀂄Metrics报表(仪表盘)：报表、风险分析表、IT数据库•􀂄Milestone•􀂄审计与内控例外的检查控制•􀂄走动管理、抽查•􀂄暗访/第三方调查•增加偏差敏感度（偏差与风险管理）•􀂄对细节、风险的敏锐观察与知觉能力•􀂄部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？•如果你不能检查，你就不能执行！执行的态度与文化丛林法则•优胜劣汰•结果第一•赏罚分明•能上能下•决不让雷锋吃亏主动性•主动汇报•主动思考•主动沟通•主动跟进•主动解决负起责任•少找借口•说到做到•马上行动•接受批评事情第一,面子第二•以身作则•严格律己•说话坦诚直接•直面核心赏罚-1：蛇蛙原理•􀂄你无意中奖赏了不该奖赏的行为•􀂄你无意中处罚了不该处罚的行为研讨：对如下表述，你的理解是什么研讨1：“人们不会去做你所希望的事情，他只会去做受到奖赏的事情”研讨2：“你想要什么，你就去奖励什么”研讨3：“凡事都需要设奖赏吗？”案例：在企业中的“蛇蛙”现象企业常犯的十大错误1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人。2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。赏罚-2：火炉原理•热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。•每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。•当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。•不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。赏罚-3:赏为主，罚为辅X理论Y理论Z理论性恶论性善论可善可恶；无善恶法家儒家中庸之道严刑峻罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理人导向管理透过人提高生产的管理以老板为中心以员工为中心以团队为中心棒子胡萝卜棒子加胡萝卜棒子加胡萝卜赏罚-5：黑脸的分寸黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰•原则一：及时正确地赏勤罚懒•原则二：鼓励先进,鞭策落后•原则三：打一巴掌揉三揉•原则四：先礼后兵•原则五：对事不对人•原则六：责众先责己•原则七：响锣不用重锤•原则八：乱世须用重典•原则九：严格要求，有情待人•原则十：扶上马，送一程，不到最后不放弃•原则十一：将管理精力与资源向先进者倾斜小功不赏，则大功不立小怨不赦，则大怨必生案例:GOOGLE公司对待差工作•尽管平等和宽容的文化是谷歌公司的基因，但是李开复绝不纵容“烂产品”的存在•比如他看到工程师做了很差的产品的时候，会毫不掩饰地表示自己的失望。他会用措辞相对严厉的邮件来表达自己的不满。•在谷歌公司，对所有的产品部门进行评选。其中一项就每半年评选一次最烂的产品.你真蠢(你怎么这么笨呀)批评对事不对人,需避免说的话你就不能学学张XX我帮不了你公司政策向来如此谁让你这样做的?不高兴，就请另谋高就没人像你这样抱怨知不知道我是你的上司？案例分析•同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。•你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。——弗朗西斯（C.Francis）激励的三个层次•员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。•与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。•格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改价值型责任型畏惧型激励团队Q12测试——敬业度Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？非物质激励方法工作激励•工作的乐趣•工作的挑战性•工作的丰富化、变化•工作量：张弛有度•工作环境成就感•展现个人长处•受到尊重•鼓励与认可•结果及时反馈•参与管理•成果的易见性、重要性•没有重复劳动团队氛围•团队的组织气氛•团队的人际关系与信任感•团队的集体活动•团队中有无朋友/互助•团队荣誉感领导风格•领导的以身作则•领导的权威与影响力•领导的红黑脸（刚柔并济）•领导是否替下属考虑•领导的被提升空间成长与学习•学到新知识•自主工作•得到指导•培训机会创造成就感的方法勋章、荣誉、特别身份•􀂄只要有足够的勋章，我就可以征服世界。(拿破仑)•􀂄Foxboro“金香蕉”别针奖，IBM百分之百俱乐部•􀂄华为金牌奖，海尔命名制，美的宣传栏•􀂄庆功会与成功庆祝•􀂄杰出者庆功：庆功的水平反映了管理的水平•􀂄分享胜利的喜悦，不抢功•􀂄成果公开化记录与反馈（无论好坏）•􀂄日常工作中的口头与书面表扬/宣传•􀂄特别奖金•􀂄IBM的最高的奖金是225000美元，颁给Fortran编程语言的九名研究人员•􀂄不是例行性的每年一度的奖励制度。•􀂄产品与企业本身的社会价值与荣誉案例研讨•由于任务本身有难度，加上有很多维护问题或其他的临时任务插进来，原计划被打断，原本的工作计划完成得不好，领导不满意，员工自己也不满意。•天天忙碌，成果比较少，成就感很低。•如何看待？如何改进？案例研讨•由于工作需要，现在每个主力工程师都有几个不同的角色（主要工作是新产品的开发），有的还有前期产品的维护，有的要参与其它新的产品的预研，还有的要在整个部门的工作中参与评审等，还有很多其它很多琐碎的事务.•有些员工难免会有重叠或者时间安排冲突的事情，于是在关键任务即新产品的开发上出现问题时往往拿事