06齐鲁石化比学赶帮超工作交流材料

-1-正视差距埋头苦干扎实比学赶帮超推动管理紧螺丝齐鲁石化公司2010年下半年以来，按照集团公司的统一部署，在集团公司总经理助理兼公司总经理李安喜同志的带领下，齐鲁石化新一届领导班子以“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”理念为引领，突出“强化管理、提高效益”的工作主题，落实“任务、责任、实践”的工作要求，动员广大干部职工，深入学茂名、努力赶先进，短短一年多的时间，生产和队伍稳住了，指标和效益上来了，企业面貌发生了巨大变化。2011年6月10日，集团公司董事长、党组书记傅成玉同志视察齐鲁石化时指出：齐鲁石化正在发生深刻变化，这是质的变化。7月22日，集团公司总经理王天普同志批示：齐鲁石化上半年效益提高、人心思进、强化管理、堵漏降耗、安稳生产的成绩背后，凝结着巨大的心血和汗水，齐鲁的做法值得总结。人还是那些人，装置还是那些装置，一年多来的变化从何而来？我们认为，关键是李总科学管理理念的引领和“紧螺丝”式的管理，让齐鲁石化的“比学赶帮超”工作明确了比的目标，找到了学的方向，建立了赶的机制，整个队伍有了保安全、创效益的强烈紧迫感，有了扛红旗、争第一的旺盛精气神。-2-一、找准差距，明确目标，认真比学先进作为一家年加工原油1000多万吨、生产乙烯80余万吨的大型炼化企业，齐鲁石化经过45年的建设发展，固定资产规模已经超过400亿元，用工总量3万余人。无论是资产规模，还是用工数量，都是名副其实的大企业。大企业理应创大效益、做大贡献，但近些年来，企业效益却在同规模炼化企业中位次渐落，干部职工队伍士气低落。集团公司“比学赶帮超”工作部署之后，齐鲁石化尽管也做了部署和安排，但主观上更多地把指标和效益落后归咎于装置陈旧、产品结构不合理和市场变化等客观原因，导致工作流于形式、指标裹足不前。2010年7月，新一届领导班子在充分调查研究的基础上，找到了问题的症结所在。齐鲁石化指标和效益差距的表象背后，关键是管理滑坡，根子是思想观念和思维方式落后。在8月9日召开的公司月度经济活动分析暨工作会议上，李安喜总经理深刻剖析了干部职工中普遍存在的工作标准不高、工作要求不严、工作状态不佳等问题。根据党组深入开展“比学赶帮超”工作的要求，李总指出，一定要用好这一载体，一定要抓住机遇，振奋起来，进入状态，并把企业规模相当、历史很多相似的茂名石化确定为比学对象，拉开了对标茂名、学赶先进的序幕。按照李总的要求，公司双管齐下，环环紧扣，推动了“比学赶帮超”工作的深入开展。一方面，走出去、沉下去、请进来，找差距。2010年8月份，公司先后组织10余批100多人赴茂名石化登门求教，虚心-3-学习茂名石化的先进经验，亲身感受茂名石化“心齐、风正、气顺、劲足”的浓厚氛围。通过对比学习，让大家真正看到了差距，找到了自身管理上存在的问题，内心深处受到了强烈震撼。9月份，公司领导带头学茂名见行动、下基层抓落实，每位班子成员承包一个生产经营单位，每周现场调研指导不少于2天，改进工作作风，加强业务督导，查找管理问题。10月份，又举办了千余人参加的“学茂名、赶先进”处科级干部培训班，邀请茂名石化党委书记丘仲宜率领的党政高级代表团前来授课，传经送宝，系统学习了科学管理理念和茂名石化在优化生产、细化管理、党的建设和队伍建设等方面的先进经验。全方位对标茂名石化，让齐鲁石化人不仅直观看到了指标的差距、管理的差距，同时深刻认识到了工作状态的差距、思想观念的差距，激发起真比、真学、真赶的工作热情，干部职工更是从茂名石化6年巨变中看到了希望。另一方面，大讨论，大培训，统一思想，提高素质。面对茂名石化的先进指标和效益数字，面对如此大的差距，齐鲁石化到底能不能赶上？当时，许多人心存疑虑。更为困难的是，近年来安全事故多发、非计划停工不断一直困扰着齐鲁石化，离开了安全稳定生产这一基础，何谈指标和效益？通过9月份深入炼油厂组织车间主任、书记和班组长、一线职工多次座谈以及与一线干部职工促膝谈心，李总发现，非计划停工不断的症结在于相当一部分干部工人责任心严重缺失、管理能力和操作技能严重缺失。为此，公司对症下药，在全体干部职工中开展了“想不想齐鲁石-4-化好、会不会干自己岗位的活”大讨论，引导干部职工弄清“为谁干、如何干”的问题，使“为国家干、为企业干、也是为自己干”等理念逐步深入人心，为推进“比学赶帮超”奠定了坚实的思想基础。在思想认识逐步统一之后，公司又因势利导，从去年四季度开始，分层次、有重点地启动了大培训工作，向提高劳动者素质要安全、要效益。截至目前，累计举办各类培训班4874期、培训77241人次，培训课时数4.07万个，相继完成一线工人、一般管理人员、科级干部和处级干部四个层面的全员轮训，正在进行班组长的全员轮训。通过大培训，引导大家把“想齐鲁石化好”的心情转化为“比学赶帮超”、“干好自己岗位的活”的行动和业绩。二、盯住目标，狠抓落实，全力追赶先进（一）领导带头，全员参与，按照“任务、责任、实践”要求层层落实责任体系。2010年12月初，李总倡导举办了厂处级领导干部研讨班，明确提出了“人人明确任务，人人落实责任，人人自觉实践”的工作要求，并让公司班子成员对标茂名先进指标，带头制订自己的“任务、责任、实践”方案，走上讲台向公司全体处级干部宣讲。紧接着，公司厂处级干部结合自身工作，制定了新一年“任务、责任、实践”目标，按专业向公司分管领导汇报，以此类推。春节前后，公司领导班子逐一听取了主要生产经营管理部门的“任务、责任、实践”汇报。最终，全公司干部职工人人都制定了“任务、责任、实践”。以此为起点，一场以人人明确任务、人人落实责任、人人自觉实践为主题的全员行动全面铺开。-5-为了指导各单位做好对标工作，公司汇编印发了集团公司审计局下发的《茂名石化整体管理和效益审计公告》和13个专题报告，各层面、各专业本着“解剖麻雀”的严谨态度，对茂名经验进行了系统梳理，找出了改进提升的思路。2月春节上班后的第二天，公司在炼油厂召开了1300多人参加炼油专题经济活动分析暨公司月度工作会议。这是公司级经济活动分析会首次在二级单位召开，会议范围首次扩大到部分一线职工代表，会议时间从下午两点开始一直到晚上近8点，在广大干部职工中特别是炼油厂引起了强烈反响，起到了找差距、明目标、鼓士气、自觉干的推动作用。通过扎实有效的动员发动，不仅统一了思想，明确了任务，增强了信心，更重要的是落实了责任，每一名在岗干部职工都明确了应该干什么、怎么干，明确了每一项工作什么时间干、干到什么程度，明确了干得好有什么奖励、干得不好是什么结果，目标措施一一细化，责任分工明确到人。覆盖全员的“任务、责任、实践”责任体系的确立，为深化“比学赶帮超”奠定了坚实的组织基础（二）不讲客观，不讲条件，严格落实“确保、力争、奋斗”三台阶考核。在每个人都明确提出各自“任务、责任、实践”的基础上，为了强力推动工作落实，齐鲁石化学习茂名先进经验，建立了“确保、力争、奋斗”三台阶的目标考核体系，把总部下达指标作为确保目标，把茂名石化已经达到指标作为奋斗目标，两个指标的中间值作为力争目标，每一项指标都具体、明确，鼓励大家“跳-6-起来摘桃子”，并严格考核兑现。新的考核办法极大地激发了干部职工关心效益、精心操作、精细管理的积极性，大家瞄准先进指标埋头苦干，焕发出了学先进、赶先进的巨大创造性。截至11月底，公司39项主要经济技术指标中，15项达到或超过奋斗指标，占38.46%；32项达到或超过力争指标，占82.05%；38项达到或超过确保指标，占97.44%。为了确保考核的公开、公道和科学，在考核过程中，公司十分注重考核的刚性，强调考核指标不要轻易改变，做到严之有度、严之有理、严之有方。比如今年1-5月份，烯烃厂本着整体效益最大的原则，大幅度增加了聚合级丙烯的产量，导致“双烯”收率考核受到影响，比力争指标低0.18个百分点，厂里建议重新修改指标。李总指出，“三台阶”指标一经确定，年内不得变动，即便客观条件发生重大变化，也必须执行到底，因为越是困难时候，越是看真本事。烯烃厂不讲客观、不讲条件，通过更加精心细致操作，截至11月底，“双烯”收率追至46.52%，超过力争指标0.37个百分点，同时聚合级丙烯比例达到了89%，同比增产7万吨。同时，为确保考核指标的科学性，规定了指标准确率的合理区间，奋斗目标为20%-35%，力争目标为35%-75%，超过了合理区间，制定指标的机关部门要被扣奖。今年上半年，由于各个生产厂安稳生产，细化管理，多项指标超过了奋斗指标运行区间，结果计划部等多个部门因此被扣了奖。干得不好被考核扣奖，干得太好的还被考核扣奖，这在齐鲁石化还是第一次。尽管如此，在考核例会上，被扣奖部门-7-的负责人都纷纷表示，扣了奖，但心服口服，这说明公司的管理上去了，效益上去了，心里还是高兴的。“三台阶”目标考核体系的确立，从根本上改变了齐鲁石化过去标准不高、要求不严的管理状态，考核与被考核从对立走向了统一，从矛盾变成了和谐。考核公开、公平、公道、公正，激励约束机制科学有效，激励先进的更先进，鞭策落后的不甘落后、奋力追赶先进，促进了“见红旗就扛、有第一就争”局面的形成。（三）抓住重点，突破难点，扣扣拧紧管理螺丝。要赶超先进指标，光有干劲和热情还不够，还必须具备“顶层设计”的高度，抓好生产经营的整体优化。为此，公司按照“大优化大效益，小优化小效益”的理念，建立了公司、厂（部门）和车间三级优化机构，经过反复论证和筛选，确立了115个公司级、厂级重点优化项目，逐项明确了责任单位和责任人，每旬召开公司优化办公室工作例会、每月召开公司优化领导小组例会、每季召开公司优化领导小组大会进行检查，通过从上到下强力推动，收获了显著成效。115个项目预计全年可增效14.2亿元。比如高标号汽油的比例，尽管从去年下半年开始就做了大量工作，但全年下来不到15%。年初公司将其列为重点优化项目，提出了确保20%、力争30%、奋斗40%的“三台阶”目标。公司计划部和炼油厂、销运部通力协作，咬定指标不松劲，截至11月底，高附加值汽油的比例达到36.3%，同比增加了22.7个百分点，产量达到52.64万吨，为去年同期的294%，增效1.5亿元。再如自销产品推价工作也是公司今年的重点优化项-8-目，从去年8月份公司建立“财务定价格，销售卖产品”的自销产品定价新机制以来，李总“支持财务、相信销售”一句话调动了财务和销售两个积极性，销售部门通过贴近市场、灵活经营、细分市场、细分客户，今年累计实现推价增效超过1亿元。其中，曾被李总严厉批评过的液化气销售，均价从过去的省内排名中游到连续16个月排名第一，其中5个月在中国石化系统内领先。在公司大环境的影响带动下，公司各个层面都纷纷结合自身实际，主动创新“比学赶帮超”载体和形式，涌现出了诸多各具特色和奇效的好经验、好做法。正如李总指出的：“抓‘比学赶帮超’落实，就是要一个厂一个厂抓，一件事一件事抓，一个指标一个指标抓。”比如，被李总称为“齐鲁真学茂名第一人”的炼油厂厂长孙振光，带领厂领导班子提出了“知耻而后勇”的口号，瞄准茂名炼油的指标，找准自己的差距，每周二、五晚上召开优化攻关例会的基础上，从部门到车间、从车间到班组，每一个人都抱着一本帐，瞄准茂名先进指标，随时随地算，一点一滴算，从大处抓，从细节抠，既抱西瓜，又拣芝麻，想尽一切办法追赶先进。今年1-11月份，炼油主要经济技术指标大幅度提升，在中国石化大型炼厂达标竞赛中排名第四，整体排名比去年前进22位。为了充分调动基层一线职工参与“比学赶帮超”的积极性和主动性，齐鲁石化在各车间广泛开展了班组小指标竞赛活动，对标行业先进，选择制约生产或影响效益的关键技术指标作为竞赛内容,把这些指标一一分解到班组,通过看板管理、指标上墙等形式,相互-9-鞭策激励，车间一天一考核,天天挂红旗；一周一检查，周周有讲评；一月一奖励,月月必兑现；一季一总结,季季发通报。小指标赛出了大绩效。高压聚乙烯装置由过去最长运行周期不过60天创出了连续运行209.8天的国内最高纪录，“把不可能变为可能，把可能变为现实”。有的职工把先进指标做成标识牌，放在