中国移动通信公司制定成功的品牌战略2

制定成功的品牌战略中国移动总部项目汇报二○○三年二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP-1-29715-05Final3-5_C.ppt议程项目回顾和综述品牌架构的分析品牌的详细设计品牌管理的原则和初步建议实施的要点附件-4-29715-05Final3-5_C.ppt对品牌战略和品牌管理的重新思考迫在眉睫高层管理对与品牌战略的变革有一致的要求•““品牌重整是极端重要的一样工作。因为长期来看，中国移动必须脱离以目前产品为主的品牌形象。”•“品牌战略于未来三年将是很重要的，是建立中国移动优势的重要任务”•“我个人认为品牌重整是非常重要的。事实上，今天就算集团公司不在这方面做一些改变，我们也已经开始按我们自己的计划一步一步的改变目前的品牌架构...”•“品牌重整是一个相当急迫的一件事...”...建立在一个良好的基础之上,...•“现在我们的品牌基本上是可以适应市场的，但要理一理，结合集团公司的方向”•“如果用下棋来做比喻，全球通和神州行只是第一步棋...”但也有相当的风险和挑战•“之所以需要重整品牌就是为了适应现在的市场环境...而市场环境是千变万化又变的很快因此品牌也必须随着用户需求一起改变...”•“原来品牌的建设和我们的部门也有相当的关系..过去只是以为那是营销处的工作...”-7-29715-05Final3-5_C.ppt项目建议综述形成清晰，简洁的品牌结构，既反映战略重点，也与目前的实际情况相符•重新明确全球通作为针对高端客户的主品牌，体现”服务和业务双领先“的综合优势•迅速推出动感地带针对年青客户群，致力于形成强有力的品牌文化•整理神州行和本地品牌，尤其是严格管理本地品牌的驱动因素以配合全球通的改善和动感地带的推出•进一步明确“移动梦网”的定义和承诺，有效对抗联通基于1X的移动互联网的营销•将集团解决方案作为叠加在个人品牌上的商业计划和针对集团需求的产品组合•从整体上改善和提升“中国移动”关注用户，与时俱进的企业形象为全球通和动感地带系统性地定义主要的品牌驱动因素，以反映品牌的定位和个性•与以前经常推出的产品组合和资费计划形成明显的差别，以品牌为主线整理所有面向客户的营销行为(产品开发，手机捆绑，渠道管理和伙伴管理等）•大力加强各个品牌在充分体现在功能利益和情感利益上与客户的对话和沟通，主动凸现与竞争对手品牌的比较差异和优势基于不同省份目前的品牌组合和市场情况，为未来一两年中的演变路径提出了整体的建议，使全球通改善，动感地带新推出与原有神州行和本地品牌的整理协调一致坚定地在公司的各个层面建立和实施现代品牌管理制度•明确负责的品牌管理人员和机构及其职责，提高管理能力和控制力度•立即建立关键的品牌管理流程•确保对品牌理念，驱动因素和管理办法在内部和外部充分和有效的沟通品牌架构品牌驱动演变路径品牌管理只有通过以上几个方面的有机结合才能真正体现品牌的价值所在-8-29715-05Final3-5_C.ppt围绕客户群建立和重新明确品牌的定位目前的品牌结构以语音业务为主高端客户低端客户以数据业务为主•没有品牌的服务•当地品牌的服务•以移动梦网为品牌•动感地带•商务干线•M-Group后付费预付费全球通当地品牌神州行当地品牌建议的品牌结构围绕客户群体建立或重新明确个人服务品牌•以年龄层次和用户价值作为细分标准•模糊和改变现有后付和预付费的概念•明确，完善和提升全球通；迅速推出动感地带；整理神州行和本地品牌的定位和品牌管理明确非个人客户的品牌•赋予“移动梦网”更清晰的定义和承诺•围绕企业和集团建立适合的商业计划和产品组合从整体上进一步改善和提升“中国移动”的企业形象中国移动的企业集团计划•在全球通等品牌上叠加优惠中国移动解决方案•以IT为重点企业产品组合语音和数据相结合的个人服务品牌移动梦网移动数据平台动感地带中年以上年轻高端低端神州行本地品牌全球通-9-29715-05Final3-5_C.ppt新架构中各个主品牌旨在实现不同的战略目的全球通（新）目标用户定位品牌个性品牌价值的体现核心的品牌承诺针对的竞争威胁动感地带神州行和本地品牌高中端成年客户“实现，进取，品味”价格优势离网率的降低优异，体贴，个性化的服务（与对手有明显的差异）适合需求的丰富产品受到最先进和稳定的网络的支持年青客户群“时尚，好玩，探索”价格相对地稳定用户数稳定地增长过渡到全球通的潜力极具特色的年青人文化和向心力层出不穷的产品和内容适合个性的产品/资费组合中低端的普通大众客户“大众，实惠，方便”用户数的持续增长对整体经济规模的贡献局部应对价格战的压力较对手更稳定的网络实惠的资费计划基本的服务水平联通GSM，小灵通联通CDMA/潜在的3G对手-10-29715-05Final3-5_C.ppt在两条战线上应对不同的竞争对手全球通动感地带高端低端中年以上年轻本地品牌神州行潜在的3G对手•很可能来自固网运营商•是对网络能力根本性的提高•针对高端或崇尚新技术的人群•然而移动在采用时间上有同等机会联通CDMA(基于1X)•联通目前大力投入•相比GRPS技术有先进性•在应用上与SKT等的合作•对高端和时尚人群同时攻击•然而网络和服务的综合能力不如移动联通GSM•价格竞争•但目前不受联通重视•品牌想象不佳•没有技术提升潜力小灵通•激烈的价格竞争•单向收费•但网络覆盖和稳定性有明显缺陷针对CDMA目前尚未能明确定位而试图同时攻击高端和年青时尚人群的态势，运用改良的新“全球通”和“动感地带”分进合力，抗击联通CDMA通过加强新“全球通”与其他中国移动品牌的区分和壁垒,给予“神州行”和本地品牌更大的灵活性，配合“动感地带”以更稳定的网络和技术争夺中低端客户-11-29715-05Final3-5_C.ppt针对客户群形象和定位品牌驱动手段设计和实施品牌管理现在全球通没有规范应针对的客户群，全国不一致•某些省份出现全球通低端化，成为“优惠选择”品牌形象和定位全国不一致•“成功”、“商业”、“卓越”、“专家”总体来说品牌形象较显老气•“垄断”、“守旧”、“保守”没有具系统的品牌驱动手段设计和实施•缺乏清晰及一致的客户群对象及品牌形象作为指导设计的基本•多数为被动的，跟随竞争对手的应变措施，尤其以资费而言•各个省份在形象和标识的使用，服务水平，产品提供等方面都存在相当的的差别集团公司和省公司都没有专门的经理人员负责对全球通整体的品牌管理新“全球通”20%的中高端客户•在此范围内再作细分一致地以“实现、追求”为品牌核心•包含“掌握”、“进取”、“品味”，创造具自我认同，有清晰目标及不断进取的用户形象锁定针对客户群及品牌形象，以此设计品牌驱动手段的规范•定制各驱动手段的内容及规范•以优质的服务水平和丰富而具针对性的产品提供体现新“全球通”的高端特色•以作为引导新“全球通”全国品牌的一致性对新“全球通”品牌管理的职责，流程和制度急需明确重新明确和定义新“全球通”不是一切照旧而是期望实现根本性的变化保留全球通的品牌名称和相当现有用户的基础上，根据对新“全球通”的明确定位指导各方面的工作-12-29715-05Final3-5_C.ppt未来品牌过渡的方向全球通神州行动感地带高端低端全球通神州行动感地带全球通神州行动感地带本地品牌年长年轻年长年轻年长年轻全球通动感地带年长年轻本地品牌神州行2a1b1a3a近期(12月以内)中期(12-24月)长期(3G到来之时)高端低端供讨论的初步想法高端低端高端低端其他用户群(女性)更年青用户群全球通神州行年长年轻3b高端低端3G在主品牌内增加3G的元素或推出一个新的3G用户品牌全球通神州行动感地带年长年轻2b其他用户群(女性)更年青用户群根据市场变化，寻求进一步品牌细分的机会整合本地品牌到神州行有组织地推出动感地带重新明确和实施新“全球通”高端低端3G动感地带其他用户群(女性)更年青用户群-13-29715-05Final3-5_C.ppt1.新品牌成为营销上和整个公司层面上成功的一个主要因素•从更高价格，客户保留，增大的份额，提高的市场营销效率等等，实现品牌价值的清晰传达•在全部重要省份获得全面推广•在与联通的竞争中争得先机，迫使联通对我们做出反应2.对未来的品牌路径作出清晰界定•3G及其它新产品•更多的市场细分，例如白领精英（25-35高端商务）或女性市场等等）•尽量减少中国移动品牌之间的不必要的内部竞争3.实现品牌管理能力的转移•品牌管理流程就位•品牌价值得以衡量和跟踪•与多种职能相联系，在中国移动总部和各省级公司深入贯彻4.建立对新发起的攻击和新发放的移动牌照的更强的防御能力5.品牌价值像SKT/CSL一样反映在上升的财务业绩上一两年后希望达到的主要目标-14-29715-05Final3-5_C.ppt试想如果不是这样，一两年后另外一番情形又将如何呢？•不同的省份中同时存在30多种中国移动全国性品牌•中国移动的各品牌之间存在不应有的内部竞争•全球通和动感地带没有获得成功，不得不一次又一次的更换•品牌价值被极大的稀释•地方品牌越来越多，淹没了全国性品牌高级管理层认为，品牌战略的核心目的就是建立全新的模式，以提供焕然一新的差异化产品和服务•品牌战略是彻底改造的关键手段，而不是又一个独立的促销计划管理层不希望看到的是...-15-29715-05Final3-5_C.ppt推动全球通和动感地带从试点到市场推广以实现其价值•触及所有的主要省份•帮助省公司解决对于现在全球通和动感地带用户的过渡和转移问从整体上提升中国移动的公司品牌形象在组织机构中严格确立品牌管理原则/流程，明确职责，为所有相关人员提供综合全面的品牌管理培训•确保有关本地品牌及其他品牌适当的转移原则使全公司各个层面明确了解品牌战略是在内容上和工作方式上的一个根本性的改变，而不是一个战术意义上的促销计划因此接下来的3到6个月中的具体实施至关重要实施重点-16-29715-05Final3-5_C.ppt议程项目回顾和综述品牌架构的分析•战略重点•动感地带的论证•新“全球通”的论证•神州行和本地品牌•整体品牌架构品牌的详细设计品牌管理的原则和初步建议实施的要点附件-17-29715-05Final3-5_C.ppt品牌的投入需要支持中国移动的战略重点对市场竞争能力的直接影响对现有用户•建立并保护一个“高端细分市场”•提高定价弹性以防止低价位细分市场干扰高价位细分市场的定价策略•更好的保护中ARPU客户群对新增用户•以更低的成本吸收更高质量的新用户（例如有一定教育程度，并对无线数据有兴趣的新用户）•锁定目前的年青客户群，并随着他们收入的增长，逐步将他们向更高端转化更长远的影响从整体上•使品牌成为引导客户对非价格因素的认识的关键工具•形成更有效的品牌结构和管理机制以减少复杂性•提高中国移动应对未来不定竞争因素的灵活性-例如单向收费-小灵通在沿海地带的进攻-来自联通和SKT合资公司的更为激烈的竞争-3G执照的发放等-19-29715-05Final3-5_C.ppt客户离网的收入损失在很大程度上抵消了吸收新客户带来的收入增加(1)指在2001年3月到2002年2月入网的客户(2)指2001年3月之前就入网且2002年2月依旧在网的客户ARPU的变化,以这些客户在2002年12月到2月三个月的平均ARPU值和2001年3月到5月三个月的平均ARPU值做比较,不包括2001年3月到5月期间的不活跃客户-4.09.212.4-0.716.9中国移动五省每月收入（亿）2001年3月收入新增用户收入(1)离网用户收入损失在网用户ARPU下跌(2)收入损失2002年2月收入补充材料-20-29715-05Final3-5_C.ppt1.3高中端(尤其中端)客户的离网对收入的影响最大502.550-1501.7150-3001.7300-6001.46000.7ARPU：平均每月离网率：2001/022000199919981997平均每月离网率1.9%2.2%2.3%1.8%0.9%入网年期资料来源：五省BOSS数据分析1.9%方格的大小：方格内的数字：着色地带：收入贡献离网率