(秦杨勇)平衡计分卡与绩效管理(第二版)

第一章中国企业战略执行问题与解决方案1.1战略管理，执行是关键1.2战略执行揭秘•如何实现战略“精确制导”（目标与责任）。•如何提升战略执行的愿力（愿力）。•如何提升战略执行的能力（能力）。公式如下：战略执行力=目标与责任+愿力+能力1.2.1目标与责任•明确目标、责任是战略执行的首要问题。•所谓明确目标就是确保您的企业有一个明晰战略以及如何化战略为行动。•战略明晰及化战略为行动是提升战略执行的首要核心问题。1.2.2执行的“愿力”•所谓的解决执行的“愿力”，实际上就是如何让企业员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性和主动性，它是战略执行力第二构成要素。•解决员工“愿力”问题的方法是将企业利益与员工利益挂钩。•企业文化也不容忽视，它不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。1.2.3执行的“能力”•这里所说的“能力”包括两个方面，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程优化与组织架构设计来实现，集团型企业还涉及集团管控模式的设计；二是企业人才梯队的个体能力。•以战略绩效为主线，提升企业战略执行。1.3平衡计分卡——战略绩效管理工具1.3.1平衡计分卡简介•1990年开始，哈弗商学院罗伯特和复兴全球战略集团总裁大卫在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BSC）的方法。•平衡计分卡的4个维度。1、财务维度2、顾客维度3、内部运营维度4、学习和发展的维度1.3.2平衡计分卡的发展历程•平衡计分卡的萌芽时期（1987——1989年）。•平衡计分卡的理论研究时期（1990——1993年）。建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、客户、内部运营和学习发展。•平衡计分卡的推广应用时期（1994年至今）。1.4平衡计分卡传播过程中的理论交锋1.4.1平衡计分卡与利益相关者1.4.2平衡计分卡与EVA理论•EVA，即经济增加值，是于20世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法。1.4.3平衡计分卡与目标管理•目标管理法（MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·德鲁克。1.4.4平衡计分卡与战略KPI考核•关键业绩指标法又称战略KPI法，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。•KPI价值树模型——因果逻辑关系。（P27）1.5平衡计分卡理论交锋的启示——水火不容，还是整合操作？1、平衡计分卡（BSC）•包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。2、利益相关者理论•根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。3、目标管理（MBO）•吸收MBO的理论精髓，摒弃BSC对MBO不合理的评判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都是得益于MBO的伟大贡献。4、关键业绩指标（KPI考核）•保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+plan相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和plan两类指标。•运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助。……5、能力素质管理•根据受约人在能力素质方面计分指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分指标实现提供员工能力的保障。经过整合后的平衡计分卡与绩效管理解决方案包含以下重点内涵：•以战略为源头并强调其“平衡”的特征•具有行业、企业及不同战略模式的适应性•包括绩效的持续改进循环•注重部门与员工层面责任的落地•着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性1.6平衡计分卡与绩效管理体系简介1.6.1平衡计分卡与绩效管理体系建设的意义•战略绩效管理促使你主动检讨公司战略，连接战略与绩效管理系统。•战略绩效管理能帮助你实现利益相关者满意，保护股东利益并更好地为股东创造价值。•帮助你改善内部运营。•战略绩效与薪酬等回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。•能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。1.6.2平衡计分卡与绩效管理系统建设原则•基于公司战略，自上而下地描述、分解、编制绩效计划。•着眼于战略实现与绩效提高，而不是评价。•必须与个人回报明确起来。•着眼于员工学习发展。1.6.3平衡计分卡与绩效管理变革四步曲•图平衡计分卡与绩效管理变革四步法1.前期准备：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。2.绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表，简称“图、卡、表”设计。（1）战略环境扫描；（2）绘制战略地图；（3）战略分解。1.前期准备2.战略地图+平衡计分卡+绩效考核表设计3.平衡计分卡运作体系设计4.运行实施3.设计平衡计分卡与绩效管理运作系统。一是战略绩效管理流程设计；二是战略绩效管理制度设计；三是战略绩效管理流程运作的表单设计。4.设施推进。（1）组织设计方案学习；（2）试运行；（3）评估与修正。1.6.4成功实施平衡计分卡与绩效管理的基本条件•全面预算管理的支持。•薪酬等回报机制的支持。•内部流程的优化。•组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持。•内部人员的支持与配合。1.7小结•中国企业迫切需要一个能够落实其战略的绩效管理系统。而平衡计分卡则是连接中国企业战略与绩效管理的有效工具。第二章变革的前期准备2.1前期准备流程1.组建推进团队；2.编制推进计划；3.变革前期调查；4.进行前期宣传，组织培训与学习；5.收集所需的信息资料。2.2组建推进团队1.具备所需要的组织权利；2.了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；3.拥有所需的专门知识与技术；2.3编制推进计划•推进计划主要包括工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。2.4变革前期调查•在公司内部组织一次大面积的前期调查活动，它能够为你们在后期的宣传和设计方案提供很好的帮助，组织这次调查活动主要是为了澄清以下四个方面的问题：2.4.1了解你公司全体员工对战略的认识与认同的程度•意义：有助于你事先决定要做好哪些战略宣传的准备工作；同时还有助于你正确地估计在目标分解中要花费多大的精力给你公司的各级经理和员工来解释战略。2.4.2了解你公司全体员工对战略绩效管理的认识与认同程度•平衡计分卡与绩效管理实施成败的一个重要影响因素是：你公司各级主管与员工对它的认识与认同程度。如果你公司全体员工不理解其作用，甚至产生排斥与反感，则实施效果不得而知；如果你公司全体员工特别是各级主管没有掌握必要的平衡计分卡与绩效管理操作知识，则会使在后期的推进工作难度加大。2.4.3掌握你公司目前战略管理与绩效管理实施状况•如果你公司以前曾经展开过战略规划、绩效管理或考核工作，在前期调查中你和你的推进小组还需要对其实施的情况进行一次全面的调查。2.4.4向你公司员工发出一个信号：你公司将要进入战略绩效管理时代前期调查的方法有：1.访谈法访谈法是指你的推进小组人员与你们事先确定的受访者进行一对一沟通，以获取所需信息的一种方法。2.问卷调查法问卷调查是平衡计分卡与绩效管理前期调查的常用方法之一，它要求你和你的推进小组人员事先设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发到受访者的手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。2.5前期宣传、培训与学习1.动员大会；2.网站宣传；3.培训；4.发放宣传资料；5.分小组学习。2.6收集所需的资料•信息来源于两个方面：公司内部及外部。1.公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；以前管理咨询公司所提交的各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其他各类别的工作报告；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告等等。2.公司外部信息资料有：各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其他途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势方面的分析报告；标杆企业研究报告等等。2.7小结•平衡计分卡与绩效管理准备阶段工作的好坏，将直接影响你后期的工作成效。所以你千万不要认为在这个问题上花费精力，是一件不值得的事情。第三章构建公司的平衡计分卡，编制绩效计划3.1平衡计分卡与绩效计划的相互关系•平衡计分卡和绩效计划的相互关系是：1.平衡计分卡是编制绩效计划的工具；2.平衡计分卡是绩效计划的一个重要组成部分。3.2平衡计分卡与绩效计划制订的原则1.战略为导向原则；2.系统化原则；3.突出重点原则；4.可驱动原则；5.可实现性与挑战性相结合原则；6.充分沟通原则。3.3平衡计分卡与绩效计划制订流程1.战略研讨，绘制《战略地图》；2.构建公司平衡计分卡，编制公司《经营绩效计划》；3.构建部门平衡计分卡，编制部门《经营绩效计划》；4.构建个人平衡计分卡，编制员工《个人绩效计划》。3.4战略分析与研讨，绘制战略地图•图战略环境扫描简化三步法外部环境的计会与威胁内部环境的优势与劣势12外部环境PESTEL波特五力+利益相关者内部环境内部价值链分析SWOT33.4.1确定公司的使命、价值观与愿景•图战略研讨主题使命价值观愿景战略目标流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营学习发展1、使命•所谓的使命就是你公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因或目的。它不是你公司经营活动具体结果的表述，而是你公司经营应当坚持的一种原则。一个好的使命应具备以下四个方面的特征：1.应该明确你公司生存的目的；2.应该宽泛以允许你公司创造性发展；3.应该明确区别于其他企业并长期有效；4.应该清楚明白容易理解。2、核心价值观•如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导你公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在你员工心中的东西，决定、影响着你公司员工的行为，并通过你公司员工日复一日的行为而表现出来；核心价值观也是用以判断你公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了你们要提倡什么、反对什么。一个真正的企业核心价值观必须符合如下标准：•发自肺腑并竭力倡导。•基于传统积淀并与使命相一致。3、愿景•如果说用使命来定义你公司存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义你公司在未来的发展方向。一个好的愿景应该具备以下一些特征：1.愿景应当是鼓舞人心和可实现的；2.愿景的描述应当简洁；3.愿景应当能吸引利益相关者；4.和使命、价值观保持一致。3.4.2确定战略主题，设定平衡计分卡的战略目标与指标1.确定战略主题。什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。所谓战略主题，是指能体现你公司战略成功的主要方面，是链接你公司使命、愿景与实际行动计划的纽带。2.设定平衡计分卡《战略地图》的战略目标与指标。设定目标遵循SMART原则：具体的、可衡量的、具有野心的、现实的、可跟踪的。3、平衡计分卡设定目标与指标基本思路①财务类。②客户类。③内部运营类目标与指标。④学习发展类目标与指标。4、战略主题与平衡计分卡①战略主题；②平衡计分卡的维度。3.5设计年度《平衡计分卡》，编制绩效计划•尽管你的指标很多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡计分卡来进行衡量的。•筛选平衡计分卡指标的维度：1.该指标是否与整体战略目标一致？2.该指标是否可控制？3.该指标是否可实施？4.该指标是否可信？5.该指标是否可衡量？6.该指标是否可低成本获取？7.该指标是否可理解？1、指标解释表（表一）指标维度指标编号指标名称设置目的指标名词解释衡量方式目标设定考核频率信息来源来源地点支持文件收集频率财务类顾客类内部运营类学习发展类2、指标解释表（表二）维度指标编号指标名称责任人（部门或职位）设置目的滞后/领先计量单位极性指标解释：目标：考核频率