华彩咨询 - 集团管控能力与管控机制建设

1集团管控能力与管控机制建设白万纲博士一,关于集团公司的管控二,治理,控制与宏观管理三,组织体系整合四,集团职能、业务管控五,管控能力和机制建设一,管控能力需要系统,自觉的建设母子公司管控能力战略规划的能力设计激励机制的能力推进国际化的能力整合的能力投资管理能力整合计划制订和实施沟通方式引进国际技术和资本产品市场的国际化投资管理投资组合行业发展和预测竞争对手分析3-5年发展战略关键利益人的激励责任制的考核结构分析和调整产品市场的国际化核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理二,在之前基础上,必须格外关注管控机制的设计1.经营计划管理体系2.投资管理体系3.业务管理体系4.管理报告体系5.全面预算体系6.战略绩效管理体系7.内控体系与风险管理8.推模体系三,经营计划体系•1,五年战略规划•2,三年经营计划•3,一年经营计划与预算•4,月度计划与检核•五,周度计划与检核•六,早晚会•七,每日工作日报四,集团管控的指挥与反馈体系是机制中的核心各级经理班子会，决策会议临时会议专项职能会议……执行与反馈部门与岗位职责与工作重点各利润中心业务重点与策略目标子集团（公司）业务重点总裁层面会议集团管理重点董事会治理重点管理报告，下一步改善与行动计划管理报告条线总结与考核……总结与考核经营分析会，管理报告业务评价，经理人考核管理与业务条线会议执行委员会会议治理优化总裁层面会议投资，财务，资产管理条线会议战略，计划，预算条线会议行政，人力资源，信息条线会议经营分析，监控条线会议1)集团管控的指挥体系会议总经理办公会（每月）每周经营例会资金管理例会（每月，季）投资决策例会（每月，季）人才管理例会（每月。季）战略回顾会（每季，半年）经营协调会（每月，季）经营计划质询会（月度）经营分析会预算质询会（季度）业绩考核会（年度/季度）目的对公司经营活动中的重要议题进行研究制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的项目考核公司的主要职位现任人员和后备人才制定公司和基层企业的年度经营计划制定公司和基层企业的财务预算对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核参与会议人员总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人总经理班子成员，财务部部长总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长总经理班子成员，人力资源部部长总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等总裁层面会议—示例财务报告系统重大/偶然/非常事项供产销业务报告宏观经济导向分析财务经营信息特殊问题和困难管理层报告风险监控分析计划与预算部门报告企业现状及发展分析控制报告资本运作决策分析融资决策分析管理报告财务信息报告例外事项报告业务报告经济分析报告•标准非标准•定期非定期•经常性•非标准•非定期•标准非标准•定期非定期•作业管理的基础•综合性•指导性•标准非标准•定期非定期2)集团管理报告体系(德)财务总监501管理费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日SBU财务负责人106分部报表（按业务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定SBU(德)财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人五,制度化体系整合建设权――要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。表――要弄清公司要弄清公司各岗位各控制点每天、每月、每年应看、应填、应报的表。会――要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会。计划和预算――公司的一切工作必须围绕着公司的经营策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度目标、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。六,以及不断推进管控体系的持续优化•输入及再输入•监控与偏差分析•提出针对不同控制层次的解决方案形成一个体系化的调整手法1，外部因素2，内部资源3，治理结构4，制度与流程5，权力与组织6，反馈与调整7，直接干预1，管理报告2，业绩监控3，审计与稽核4，预算控制5，计划控制6，信息控制1，治理结构调整2，战略与目标调整3，运营管理调整4，技术与措施调整5，运作环境1，整体变革2，局部变革3，新体系与模式导入4，过程强化绿城管控中把握好七个一高举一面旗帜弘扬企业文化，核心价值观作为共同信念和坚定不移的原则，决定了企业人为人处事方式聚焦一个目标明确由品牌战略、发展战略、产品与服务品质战略等共同构成的战略目标建好一支队伍重视团队建设，塑造一群具有浓厚理想色彩和强烈责任感为明显特质的绿城人制定一套标准重视产品、管理、服务、制度的标准化建设，制定一整套房地产开发管理的评判和衡量规范。运用一种手段加强信息化管理，将信息化导入管理的全过程创新一种机制构建科学的管理平台，实行决策、监督、执行完整闭合的机制保证体系把握一个过程不折不扣贯彻落实ISO9000程序，强化过程控制七,管控体系的设计七步法1.集团诊断2.集团战略梳理3.管控体系框架设计-治理,控制,管理4.基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)5.管控子体系的深化设计•职能管控条线—战略,财务,人力资源,组织,文化管控,•业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控,(联盟,并购,核心竞争力,国际化管控)•辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—资产,稽核(纪检监察),风险,管控,审计6.支撑管控体系的内控与风险管理体系7,管控体系的导入管理计划强强携手共创双赢集团管控专家----华彩咨询集团白万纲博士