第8章 绩效管理2

12020/1/18第8章绩效管理②管理学院：钟洁2本章框架目标管理关键绩效指标法平衡计分卡2020/1/182其他方法33一、平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的.44内部流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划战略与愿景平衡计分卡BSC55二、平衡计分卡的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。指标包括：财务和非财务指标结果和驱动指标内部和外部指标用于绩效目标66三、平衡计分卡的作用（一）平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略提供强有力的支持平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。77三、平衡计分卡的作用（二）平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。88三、平衡计分卡的作用（三）平衡计分卡有力促进了企业凝聚力和员工参与管理的热情通过指标分解让员工参与管理指标的设立，了解企业战略，认识自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。99◎方向战略□绘制可视化战略地图◎制定战略行动计划□战略评估与控制◎经营战略□找出战略的关键成功因素◎制定预算□战略反馈◎职能战略□开发四个维度的量化指标◎制定具体行动规程□战略修正◎政策□确定指标值（三至五年）建立基于BSC的战略管理系统通用流程制定公司战略建立平衡计分卡（CSF与PI）基于战略与BSC制定战略实施方案用BSC进行战略评估、反馈与修正1010（1）顾客满意度——顾客（2）核心能力——内部流程（3）员工的投入和协调程度——学习与成长（4）市场份额——顾客（5）股东价值——财务苹果电脑公司：调整长期绩效11思考1：关于平衡记分卡，说法错误的是（）。A、各指标要求能够准确量化B、组织战略被置于中心地位C、是财务指标与非财务指标的平衡D、包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度12目标管理关键绩效指标法平衡计分卡2020/1/1812其他方法1313一、关键绩效指标法含义关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicators,KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。1414第二通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，KPI体系能有效地阐述与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。第三战略导向的KPI指标体系是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核中的核心作用。第一KPI指标体系不仅能成为企业员工行为的约束机制，同时也能发挥战略导向的牵引作用。二、建立战略导向的企业关键绩效指标体系的意义1515◎（1）目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、岗位目标来进行确定。◎（2）注重工作质量。工作质量是企业竞争力的核心，但难以衡量，因此，对工作质量建立进行控制特别重要。◎（3）可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。三、建立关键绩效指标体系遵循的原则1616KPI（关键绩效指标法）公司战略目标公司级KPI部门级KPI岗位KPI公司绩效领域部门绩效领域岗位绩效领域SMART1717◎1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。◎2、指标应比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。◎3、指标应该可控制，可以达到。◎4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。◎5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。四、确立KPI指标应把握的要点1818基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI指标体系：◎依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系；◎依据职类职种工作性质的不同建立KP指标体系；◎依据平衡计分卡建立企业的KPI指标体系。五、如何建立关键绩效指标体系1919建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先,明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，就是企业价值评价的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关机业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（一）依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系2020其次,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。2121依据职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体粗略目标的响应，各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。（二）依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系22秘书的职责是什么？秘书的职责？其客户分别有哪些？秘书需要向这些客户提供什么？确定服务对象服务内容2323依据平衡计分法建立的企业KPI指标体系兼顾了对于结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面KPI指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。（三）依据平衡计分卡建立企业的KPI指标体系242528目标管理关键绩效指标法平衡计分卡2020/1/1828其他方法2929由美国管理学家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”主张。目标管理（ManagementbyObjects）是一种程序或过程，它是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人产出对组织贡献的标准。基本思想：以目标为中心，加强系统管理、和重视人的因素一、目标管理法的概念3030第一–制定组织目标，为整个组织制定年度的工作计划，确定公司的响应目标。第二–制定部门目标。各部门负责人在了解到公司的目标之后，还要与他们的上级共同制定本部门的额工作目标。第三–讨论部门目标。部门负责人就本部门的目标与下属雇员开展讨论，并要求雇员初步订立自己个人的工作目标。第四–界定预期成果（制定个人目标）。部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。第五–绩效审查。部门负责人对每一位员工的实际工作绩效与他们事前确定的雇员个人工作目标进行比较。第六–提供反馈。部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实施方面取得的成就。3131目标管理的优缺点优点参与式、民主管理鼓励创新，因为目标实现中有较大的自主性能及时发现问题、差距，进行反馈、辅导缺点费时间、精力面谈时，需要很强的交涉技术缺乏行为指导3232MBO6、为下阶段目标制定做准备工作5、对照原订目标依据原订的检验标准，测评下属绩效1、主管人员和下属共同议定目标2、就检验目标的标准取得一致意见4、根据需要提出执行意见3、下属执行目标33思考2：MBO法是由（）提出的。A、德鲁克B、斯金纳C、班杜拉D、巴甫洛夫34目标管理关键绩效指标法平衡计分卡2020/1/1834其他方法3535360度反馈评价由于经济全球化带来的竞争和挑战，大约每十年就会在企业界兴起一次管理革新的热潮，企业因该怎么样采用一种更加有效的模式来评价员工的工作行为呢？20世界80年代，美国学者Wdwards&Ewen等在企业管理研究过程中发展出了一种新型的绩效考核模式——360度反馈评价（360-degreefeedback）。3636那么，什么是360度反馈评价呢？360度反馈评价可全景式评价或多源评价，它不同于自上而下，由上级评定下属的传统方式。在该模式中，评价者不仅仅包括被评价者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属和客户等，还同时包括受评人本身。3737360度反馈评价模式员工上级同事自己客户其他下属3838不同人担任评估者的利弊：上司利：有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-不愿当“法官”对下属具威胁性3939不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果4040不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求4141不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同可能不够客观4242不同人担任评估者的利弊：客户利：•受到评估者的欢迎（减轻工作负担）•评估标准不一致•适用于评估专业人员或强调评估之客观性时弊：•变相鼓励管理人员逃避责任•上司无法具体有效地帮助下属改善绩效•费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料4343360度反馈评价反馈评价的主要特点全方位多侧度反馈基于胜任特征评估者匿名促进个人发展反馈评价的作用提高效益促进发展尊重组织成员意见44思考3：在360度考评中，主观性最强的维度是（）。A、上级评价B、同级评价C、下级评价D、自我评价4545360度考评的优点1.360度考评具有全方位、多角度的特点。2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。4.360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。5.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。6.促进员工个人的发展4646360度考评的缺点1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造