项目管理知识点串讲

项目管理知识点串讲一、信息项目管理基础1、什么是项目及项目特点。项目：在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。有待完成的任务，与特定环境相关；在一定的组织机构内，利用有限的资源完成；要满足一定性能、质量、数量、技术目标。特点：一次性（包括组织的临时性和开放性）、独特性、目标确定性（多目标、优先级）、渐进明细。2、信息系统项目的特点。需求变化频繁智力密集型人员高度专业化生命周期较短采用大量的新技术涉及不同的组织和人员3、项目管理通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。4、项目生命周期项目经理或组织可以把每个项目划分为若干个阶段，以便进行有效的管理和控制。为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目项目生命周期是项目阶段的总和项目的生命周期有如下阶段：概念阶段、策划阶段、实施阶段（时间最长、工作量最大、消耗资源最多）、结束阶段项目生命周期的特征：阶段之间的顺序关系是时间的先后关系项目阶段的标志通常为一个或多个交付物（有形的且可验证）在阶段结束时通常进行阶段评审判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误项目生命周期是产品生命周期的一部分5、常见的生命周期模型及其特点瀑布模型：分阶段进行，一个阶段的工作确认后进入下一阶段，缺乏风险控制，适用于需求明确的项目。螺旋模型：软件开发是一系列的增量发布，采用循环的方式逐步产生更完善的版本，每次都提交一个完整的软件版本。强调风险，适合于大型复杂的系统。快速原型法：适用于没有明确的需求。迭代模型：分阶段进行，每阶段都执行一次传统的、完整的串行过程，其中包括不同比例的需求、设计、编码和测试等活动，适用于需求不确定的情况，每次迭代都在上次基础上提交新的一部分软件。喷泉模型：对软件复用和生命周期中多项开发活动的集成提供了支持，主要支持面向对象的开发方法。6、项目干系人会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响（积极或者消极）的个人或组织。典型的项目干系人：项目经理、客户/用户、出资人、项目团队成员、执行组织。管理项目干系人的作用：取得项目干系人的支持（与项目干系人沟通的重要性、例会或定期报告制度）；项目干系人之间利益折衷（项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异）；以客户为中心的思想。7、项目组织的方式项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响。影响项目的组织结构类型：职能式组织结构类型、项目型组织结构类型、矩阵型组织结构类型。职能型组织适合于规模较小，偏重技术的项目。项目型组织适合规模大，技术复杂的项目，或者是多项目的情况。矩阵型组织适合于充分利用企业资源，技术复杂，规模巨大的项目。8、项目管理过程项目由两个过程构成：项目实现过程（项目生命周期阶段）；项目管理过程：适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性。在整个项目过程中相互重叠和相互作用。项目管理过程可以分为5个过程组：启动过程组：批准项目或阶段的开始计划过程组：定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程组：根据计划来执行任务控制过程组：通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施收尾过程组：确定项目或阶段可以正式结束二、项目可行性研究与评估1、可行性分析项目可行性分析是用最小的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决。不是解决问题；确定问题是否值得解决。项目承担单位进行的主观分析。可行性分析内容：技术可行性、经济可行性、操作可行性。2、可行性分析的步骤确定问题与目标研究分析现有系统为新系统建模用户复核提出并评价解决方案确定最终推荐的解决方案草拟开发计划提交报告3、项目论证与评估项目论证与评估是在可行性分析的基础上，对拟实施的项目方案进行全面科学分综合分析，为项目决策提供客观依据。是第三方的客观分析项目论证与评估包括：机会研究阶段：分析投资机会（政策、产业导向、技术、市场等）初步可行性研究：判断是否具有生命力和较高的经济效益，是否值得投资详细可行性研究：效益分析和多方案选择评价和决策：最终决策，提交项目论证报告4、成本效益分析估算项目的成本和可能取得的收益，进行比较权衡：净现值法、回报期法4.1、净现值法考虑金钱的时间价值PV：金钱的现值FV：金钱的未来值r：预期的利率n：时间值则FV=PV(1+r)n折现因素：1/[(1+r)n]净现值公式：将项目生命周期内各年的净现金流量按照一定的折现系数折为现值，并求和。净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。在几个方案的原始投资额不相同的情况下，还可以采用现值指数（NPVI），NPVI=所有未来收入的现值/所有投入的现值。该方法考虑了货币的时间价值，NPVI大于1的方案为可接受的方案，NPVI越大越好。内部收益率：内部收益率（IRR）就是能够使投资方案的净现值为0的折现率。对项目方案而言，利率小于IRR时，该方案可行，否则不可行。IRR反映项目所占用资金的盈利率，使投资者对项目有非常直接的判断。内部收益率（IRR）公式为：IRR=i1+(i2-i1)*|b|/(|b|+|c|)i1:有剩余净现值的低折现率i2:产生负净现值的高折现率|b|：低折现率时的剩余净现值绝对值|c|：高折现率时的负净现值的绝对值4.2、静态回报期法回报期是指净现金流入补偿净投资所用的时间，确定经过多长时间可以收回项目的成本。回报期法的优点：简单；缺点：没有考虑金钱的时间价值；收益高和快的项目与收益迟的项目其回报期是一样的。其内容是：确定不同项目/方案的回报期；选择回报期短的项目/方案；回报期=累计净现金开始出现正值的年份数-1+|上年累计净现金|/当年净现金。4.3、动态回报期法动态回报期法考虑金钱的时间价值，其公式为：通常采用下列实用公式：Tp=累计折现开始出现正值的年份数-1+|上年累计折现值|/当年折现值ROI=1/动态投资回报期*100%ROI=营运期年均净收益/投资总额三、项目整体管理1、什么是项目整体管理在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间组合在一起，以成功地完成项目。主要过程有：制定项目章程制定项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾2、制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件。其内容为：正式宣布项目存在；粗略地规定项目的范围；正式任命项目经理，并授权其在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。制定项目章程的主要技术：项目选择法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断3、编制项目初步范围说明书用于明确项目目标、项目边界、约束和假设以及主要的可交付成果。确认后的项目范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。主要技术：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。4、编制项目管理计划4.1、项目管理计划的作用预计未来可能发生的问题计划是实施的依据和指南确定成员的工作责权，降低风险说明了执行项目的具体步骤和方法，是指导执行项目的指南针规定了时间、成本等方面的基准，也规定了工作任务的质量性能标准要求，成为以后跟踪项目进展、控制项目变更、验收项目交付成果、考核项目绩效的基准4.2、项目管理计划的内容实施计划、人员计划、进度计划、成本计划、变更控制计划、风险计划、沟通计划、质量计划4.3、主要技术项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断4.4、通常采用滚动波式的项目计划项目计划不是一次到位的在已经编制的计划基础上，每经过一个固定时期便根据实际情况调整计划近期要完成的任务在工作分解结构的最下层详细规划5、项目监督与控制提供对项目进展的理解，在项目明显偏离计划的时候能够采取适当的纠正措施：正规和非正规控制预防性控制和更正性控制预先控制、过程控制和事后控制直接控制和间接控制主要技术：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断。6、整体变更控制6.1、整体变更控制的定义整体变更控制是对项目基线的变更进行标识、文档化、批准或者拒绝，并进行控制确定变更的发生对变更的因素施加影响在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理整体变更控制贯穿于项目的始终，应用于项目的各个阶段配置管理活动贯穿于整体变更始终6.2、配置管理系统（变更控制系统）以统一的方式进行变更的识别、请求、评价、批准对变更进行影响分析构建项目团队和干系人之间的变更沟通机制6.3、变更控制委员会（CCB）变更的监管组织对变更作出评价、审批监督已批准变更的实施可以包括项目经理、质量保证人员、用户代表、配置管理人员等不必是常设机构包括的人员也无需面面俱到，可以只有1个人，或者都是兼职人员6.4、变更控制的过程提出变更请求变更影响分析CCB审批变更若批准，则实施变更对变更的实施进行监控对变更效果进行评估7、项目收尾合同收尾：项目组和业主按照合同，对项目组织的验收管理收尾：项目组内部对项目结项，并进行经验教训总结主要技术：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断四、项目范围管理1、项目范围管理及其目的项目范围管理包括：定义项目的范围；管理项目范围；控制项目范围的变化。项目范围管理目的：确定项目的边界；明确项目目标；明确项目的主要可交付成果；提高对时间、成本、资源估算的准确性。项目范围管理的流程：范围管理计划的编制；范围定义；创建WBS；范围确认；范围控制。2、范围管理计划的编制如何进行？范围管理计划编制输出项目的范围管理计划，它是项目管理计划的一部分，就项目管理团队如何管理项目范围提供指导，其内容包括:基于初步范围说明书编制详细范围说明书的过程基于详细范围说明书编制WBS的过程如何验证和维持WBS如何确认和验收项目的可交付成果如何进行范围变更请求的批准3、如何进行范围定义？详细定义项目的范围边界定义项目的可量化的目标定义项目的主要可交付成果主要技术产品分析：依产品领域而不同备选方案识别专家判断干系人分析：干系人的期望和要求可能会影响项目的范围详细的项目范围说明书描述了项目的可交付成果和为此必须要做的工作在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共识主要内容包括项目目标、需求、项目边界、项目可交付物、产品可接受的标准项目的假设和约束、初始风险、进度里程碑、成本估算配置管理的要求、项目规范等4、创建WBSWBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，组织并定义了整个项目范围准确和明确地说明了项目的范围和边界为各独立单元分派人员为计划、预算、进度和成本控制奠定共同基础提高了成本、时间、资源估算的准确性有助于防止需求蔓延是项目管理工作的基础WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注不同的层次项目活动的直接负责人关注到每个活动项目高层经理或客户关注较高层次的WBS活动每一层中的所有要素是下一层的工作之和每个工作要素应该具体指派一个层次最底层的工作单元叫做工作包（时间分配一般不超过80小时）WBS的编制技术WBS模板按照生命周期分解按照可交付物分解按照子项目分解分解判断为产出可交付成果需要做的工作确定WBS的结构和编排将WBS从上层向下层分解为每部分编码标识审核WBS的每个部分是否必要和足够WBS的表示方法分级的树形结构类似组织图层次清晰，但是不易修改，对于大项目很难表示出项目全景由于其直观性，适合于小项目使用表格形式类似分级的图书目录直观性差能够反映出所有的工作要素，适用于大型的、复杂项目WBS和WBS字典WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素，包括其账号编码、工作描述、里程碑列表以及其他信息范围基准：已批准的详细的项目范围说明书、WBS、以及WBS字典构成了项目范围的一个基准参考，范围的任何变更都要以此为依据。5、范围确认