管理学复习资料1

-1-管理学第一章管理、管理者与管理学1、管理的定义管理是在一定环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。2、管理的特征（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（3）管理的对象是组织中的相关资源（4）管理的职能包括计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既定目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的（6）管理是在一定的环境中进行的。3、管理的职能（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）决策和计划是其它管理职能的依据；（3）组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施；（4）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。4、管理的性质（一）自然属性与社会属性自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。（二）科学性和艺术性科学：经过系统整理的管理知识是科学，它有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。客观性、实践性、系统性、发展性。艺术：管理知识的应用，即管理实践是艺术,是灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。管理工作是科学性与艺术性的统一。管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织管理活动的各种因素的总和。通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。组织中的成员分为两类：操作者和管理者。操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其它人工作的责任。管理者：是指组织中从事管理活动的人员。5、管理者的类型（一）管理者层级基层管理者：运作管理者，是监督组织运作的最底层的管理者。中层管理者：战术管理者，负责将高层管理者制定的总体目标和计划转为更具体的目标和任务。高层管理者：战略管理者，对组织的所有部门负责，他们负有跨部门的职责。管理者的层级：管理一个组织、管理管理者、管理工人（二）按管理者的领域分类管理者按其所从事管理工作的职责领域（领域宽度及专业性质）的不同，分为：综合管理者：是指负责管理组织中若干分类乃至全部活动的管理者专业管理者：是指组织中那些仅仅负责某一类活（或职能）的管理者。6、管理者的角色（1）人际角色——人际关系（代表人的角色、领导者角色、联络者角色）（2）信息角色——信息传递（监督者角色、传播者、发言人角色）-2-（3）决策角色——决策制定（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者）7、管理者的技能技术技能：指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：是指在分析、诊断某一情况，识别因果关系过程中所表现出的技能。人际技能对高、中、基层管理者通常都具有同等重要的意义；对于技术技能来说，管理者层次越高，要求越低；对于概念技能来说，管理者层次越高，要求越高。8、管理学及其特点管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。特点：（1）一般性；（2）综合性；（3）历史性；（4）实践性；（5）社会性。9、管理学的研究方法（1）唯物辩证法；（2）历史研究法；（3）比较研究法；（4）案例分析法（5）试验研究法；（6）归纳、演绎法等第二章管理理论的形成与发展1、中国早期管理思想2、外国早期管理思想（1）亚当·斯密：劳动分工观点和经济人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（欧文：人事管理之父）（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（6）亨利·汤的收益分享制度古典管理理论的主要代表人物：美国的泰勒、法国的法约尔、德国的韦伯3、科学管理理论代表人物：弗雷德里克•温斯洛•泰勒“科学管理之父”三个著名的试验：搬运生铁块、铁锹试验、金属切削4、科学管理理论要点科学管理的中心问题是研究如何提高单个工人的生产率。（1）工作定额原理：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法：分解---测定---选择---消除---标准---汇总（2）标准化原理：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使用作业环境标准化。（3）能力与工作相适应的原理：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。（4）差别计件工资：泰勒认为要在科学的制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。（5）计划职能与执行职能相分离：把计划职能与执行职能相分离，由专门的计划部门承担计划职能，有所有的工人和部分工长承担执行职能。（6）实行“职能工长制”：即一个工长只负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。（7）实行例外原则：企业的高级管理人员吧一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，即只保留对例外事项的决策和监督权。（8）心理革命——大饼原理：劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任和合作，共同为提高劳动生产率而努力。5、对泰勒的评价科学管理理论在历史上第一次是管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法都是难能可贵的。-3-局限性：①泰勒对工人的看法有一定的局限性，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”的假设；②泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。科学管理理论的其它代表人物：亨利·劳伦斯·甘特哈林顿·埃默森吉尔布雷斯夫妇：动作研究之父6、一般管理理论代表人物：亨利•法约尔法国人“管理过程之父”代表作：《工业管理与一般管理》（1916）（一）企业的基本活动和管理的五项职能六种基本活动是：（1）技术活动，指生产、制造和加工；（2）商业活动，指采购、销售和交换；（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制；（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护；（5）会计活动，指货物的盘点、成本统计和核算；（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调、和控制。经营和管理是两个不同概念。管理的14条原则：分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序公平人员稳定首创精神集体精神★统一指挥：组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。统一指挥和统一领导的区别在于：统一指挥是针对下属而言，而统一领导则是针对组织或活动而言。管理的要素：计划、组织、指挥、协调和控制7、对一般管理理论的评价法约尔作为一般管理理论的创始人，由于其长期从事高层管理工作，从整体和系统的角度对管理进行了研究，弥补了泰勒的不足，为管理学科的建立和传播作出了重要贡献，但该理论也存在着职能与原则不够精炼的不足。泰勒和法约尔关注的领域不同，泰勒的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。9、行政组织体系理论代表人物：马克斯·韦伯德国社会学家“组织理论之父”代表作：《社会组织和经济组织的理论》理想行政组织体系的核心内容：组织活动要通过植物或职位而不是通过人或世袭地位来管理。（“理想的”是指现在最有效和最合理的组织形式。）组织理论的特点：①明确的分工；②等级系统；③人员的任用；④职业管理人员；⑤遵守规则和纪律；⑥组织中人员之间的关系。10、对组织管理理论的评价韦伯提出的高效率组织机构成为后来组织设计的重要理论依据，但这种组织理论也成为造成组织官僚主义、人员冗余的原因之一。11、行为科学理论(人际关系学说行为科学)梅奥及其领导的霍桑试验霍桑试验分为四个阶段：第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）试验目的：研究照明的强度对生产效率所产生的影响试验设计:试验组VS对照组试验结果：照明强度的变化对生产率几乎没有影响结果分析：①工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；②由于牵涉因素较多，难以控制，且其中一个因素都可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928年）实验目的：研究工作时间和其它福利条件的改善对生产效率的影响。结果分析：其它因素对产量无太大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于-4-是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作台的的其它因素成为霍桑试验的一个转折点。第三阶段：大规模的访谈（1928-1930年）访谈结果发现：影响生产力的最重要因素不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）实验结果：①大部分成员都自行限制产量；②工人对不同级别的上级持不同态度；③成员中存在小派系。人际关系学说的内容：①工人是社会人，不是经济人；②企业中存在着非正式组织；③生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系对霍桑试验的评价：管理的第二个里程碑；梅奥成为第二时期的代表人物；行为科学由此而兴起；方法不是太科学；观点有些太片面第三章决策1、决策的含义：决策就是组织或个人为实现一定的目标而提出若干方案，并从中选择一个方案的分析判断过程。决策的实质：选择的过程。决策在管理职能中的地位：①决策贯穿于管理的全过程；②决策是管理者从事管理工作的基础；③整个管理过程围绕着决策的制定和组织的实施展开。2、决策的特点：（1）明确目标。局部的目标置于组织的总体目标体系中。（2）两个以上的备选方案。（3）分析判断。（4）过程。3、决策的类型★按重要程度划分：战略决策：企业长期发展战略等，具有全局性、长期性、方向性等特点。战术决策：生产计划、工资水平等，具有局部性、中期性等特点。业务决策：生产、销售、采购管理等，具有琐细性、短期性、日常性等特点。高层领导应侧重于战略性决策，中层领导应侧重于战术决策，基层领导应侧重于业务决策。★按时间长短划分：长期决策:长期战略决策。短期决策:短期战术决策（日常营销决策等）。★按照决策目标数量划分单目标决策:决策行动只力求实现一种目标。多目标决策:决策行动需要力图实现多个的目标。★按决策的主体划分群体决策----复杂重要。优点：集思广益更多更好的方案便于沟通有利于决策的执行更能承担风险缺点：决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力个人决策---简单次要★从决策的起点划分初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。★从决策所涉及问题的重复程度划分程序化决策:涉及的是例行问题。遵循已建立的或系统化程序而达成的决策。非程序化决策：涉及的是例外问题（战略决策）。决策很少或没有前例可循，通常决策者需要较有创意的方法。★从决策目标、变量和条件能否量化划分定量决策定性决策★按环境因素的可控程度划分确定型决策：决策者面临的状态是确定的：银行利息风险型决策：状态不确定，但能预知其概率：新产品竞争性价格不确定型决策：状态不确定，概率也未知：股票投资-5-★按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况划分单项决策:亦称静态决策序贯决策:要作出一系列相互关联的决策决策的原则和依据：①满意原则②适量的信息4、决策的影响因素环境决策者的素质和作风组织文化过去的决策时间5、决策的要素决策的主体决策目标决策准则决策对象决策工具决策结果6、决策的基本过程察觉和分析问题---明确决策目标---制定可行方案---分析比较方案---选择满意方案---实施决策方案7、决策方法（一）定性决策方法：即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。头脑风暴法：（智力激励法）在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则：第一，不许批评；第二，多多益善；第三，允许补充。德