管理学多元化战略

同心多元化（concentricdiversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术及优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。–同心多元化是指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。同心多元化（concentricdiversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术及优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。如电脑制造商制造制造电脑，同时也制造手机等电子产品。该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。当企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。同心多元化特点同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。如：冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定投资3.5亿元，建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。同心多元化与水平一体化比较同心多角化与水平一体化比较，有相似之处：两者新增的产品或业务活动与企业原有的产品或业务活动极为密切相关，市场营销成果相近。其不同之处是：水平一体化是通过购买竞争对手来增加新产品或新业务的，而同心多角化既可通过内部开发来增加新产品或新业务，又可以通过购买另一个企业来增加，这个被购买的企业生产经营的产品或业务与本企业的产品或业务极为密切相关，但并不直接竞争。横向多元化企业的横向规模与多元化战略企业的横向整合战略规模经济与范围经济1.规模经济定义：平均成本随着产出增加而下降，即MCAC。MC=AC称为规模报酬不变；MCAC称为规模不经济。规模经济可以分成公司规模与工厂规模2.范围经济定义：一起生产和销售的多种成本之和小于单独生产和销售同样数量的单一产品成本。即C(q1,0)+C(0,q2)C(q1,q2)•3.工厂规模经济的来源：不可分割性，每种规格的生产设备都存在着因固定成本分摊而产生收益递增现象各种生产设备表现出的几何性质：0.6规则：在平均水平上，容器增加100%，只会增加60%的成本充分利用过剩的资源和设备存货与排队理论专业化(操作和维修)•4.公司规模经济的来源：•分散地理市场的运输成本•生产能力间的补充和经营弹性：消除市场需求波动、消除生产过程的波动•工厂间的专业化分工•5.经营过程中规模经济与范围经济来源：•营销的经济性：如声誉效应；广告协同效应；商标保护伞•研发的经济性•购买的经济性横向多元化•横向多元是指企业进入市场相关但技术不相关的业务领域，即企业向现有客户提供新的、与原有业务部相关的产品或服务。•除了海尔的横向发展，在我们身边涌现的横向多元化企业越来越多。•联想与iphone4的背水一战，联想跨进去的就是手机的市场。步步高从最开始的DVD知名厂商过度到现在的手机、豆浆机等行业，发展速度之快，之猛另人结舌。我国企业规模上的一般性问题•首先，主要制造产业的企业规模小、数量多。在校国际惯例应由少数大企业支配的产业部门我国却缺乏具有规模经济能力的大生产，这使得我国主要产业部门的企业缺乏基本的整合市场能力，导致重复生产、重复建设、过度竞争的状况十分明显，造成资源配置的损失与浪费。•其次，在规模经济效益明显的产业部门企业不能规模化生产，意昧着企业不能以低成本、低价格优势去开拓市场，参与市场竞争，从而制约了产业及企业的成熟。以汽车业为例，我国汽车产品价格高的主要原因是汽车产业尚未达到国际上公认的汽车生产的最低规模经济标准，因而无法以较低的工薪阶层能够接受的价格向市场供给汽车产品，并由此导致汽车销售不畅，企业利润率水平较低。•最后、主要产业部门企业缺乏规模经济，不仅降低了企业的价格竞争能力，而且降低了研究开发与技术进步、品牌创造等非价格竞争能力，从而在国际、国内市场竞争中处于不利的地位。一、定义增加新的与原有业务不相关的产品或服务称为混合多元化。这种战略主要为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势等）；二是降低经营单一行业的投资风险。二、混合多元化在中国现阶段适合问题首先，对混合多元化达成一致理解。这里讨论的混合多元化不是当作理论问题，而是当作实践问题来讨论的。因为，你是关心它是否适合中国企业。其次，中国不少企业现在实施的混合多元化，实际还是一种战略盲目的结果。说白些，仅仅是因为自己有钱要找投资，或者考虑到产业聚集不配套问题，为了减少成本而被迫进行的多元化。在多元化过程中，没有经过细致的环境分析、能力和资源分析、竞争对手分析的。这样与经典的混合多元化，绝对不是一回事。第三，不少企业的多元化，包括宣称是混合多元化，实际上不是像经典的混合多元化，考虑通过多种产业分散风险（就像战略管理的鼻祖安索夫所说：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里），或者考虑应对环境的不确定性，增加自己的快速反应能力。这样的混合多元化就存在许多值得进一步考虑的问题了。三、案例蒙牛多元化混合经营助力中粮全产业链模式中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司日前宣布联手厚朴基金以每股17.6港元的价格，共投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，这创造了迄今为止中国食品行业最大的交易案。2009年4月，蒙牛披露2008年年报，亏损9.486亿，超过其2007年全年利润。从“三聚氰胺”事件曝光开始，蒙牛股价一路狂泄。事态尚未平息，3个月后，蒙牛OMP事件又爆发。质检总局先称正研究蒙牛特仑苏牛奶OMP物质安全性，随后卫生部确认安全，但认定进口未报批。蒙牛品牌再遭阴云。2008年11月，牛根生在某聚会上称公司可能被外资恶意收购，一度激动落泪，并给柳传志、马云等国内企业家发了一封一万多字的“求助信”，寻求现金帮助。蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散，连持股10%左右的大股东都少有。国际上大股东持股低于25%是警戒线。与其不知道会被谁暗自买走，不如投靠一个最稳当的靠山，但是蒙牛不得不将大股东地位拱手让人。在7月7日的“中粮入股蒙牛”发布会上，中粮集团董事长宁高宁表态：不会参与蒙牛经营，没有增持计划。这给了蒙牛发起人们足够的发挥空间。按照牛根生的说法，今年3月，双方开始正式谈及合作事宜。引入厚朴基金，有利于优化蒙牛的股份制股权结构，形成“国有资本+民营资本+战略投资者”的多元化混合经营模式。韩国企业多元化战略案例研究二三星电子的转轨战略•在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营•三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓生的多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦韩国企业多元化战略案例研究三星电子的转轨战略•三星电子在转轨战略过程中大胆改革，成绩斐然。1999年销售额达到100亿美元，纯利11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。•三星电子突出自身的核心能力，集中优势资源，加强主要商业力量和主要市场韩国企业多元化战略案例研究三星电子的转轨战略–压缩了BP机、交换机、小家电的规模把多媒体及家电、信息与通讯（第三代手机）和半导体三大领域作为公司核心业务（分别占40%、25%和35%）–1999年三星电子投入12亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元，力求在数码革命中占领有利的地位韩国企业多元化战略案例研究三星电子的转轨战略•调整组织结构，削减人员–到1999年底，三星的附属机构和子公司数量从65减少到40–关闭了大量的海外机构–三年共减员35%，人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元韩国企业多元化战略案例研究三星电子的转轨战略•降低债务比例–1999年底，三星的负债比率由1997年的297%降低到100%。2000年计划出售价值为60亿美元的房地产和金融资产–从1997年到1999年的三年中，不良资产减少了18亿美元，库存减少了30亿美元，降低成本13亿美元，增加现金流量43亿美元，股票市价由1997年的32美元涨到了1999年的182美元韩国企业多元化战略案例研究三星电子的转轨战略–1998年，三星将其所属公司之间的债务偿付交叉担保额削减了15亿美元，缩至5亿美元。到1999年底，三星消除了所有的债务偿付交叉担保•三星电子正在重组为业务集中于数字产品为核心的国际型企业集团