如何建立学习型组织

胡大平博士亚洲十大培训师南京大学法学硕士；加拿大皇家大学管理学博士；深圳市专家工作联合会专家；多家上市公司咨询顾问；2003NCTC中国最具影响力的培训师之一；连续四届“学习型中国----世纪成功论坛”演讲嘉宾及形象代言人。2003年“首届学习型浙江•国际培训论坛”最受欢迎的讲师一；2003、2005年度被浙江日报评为“最受浙江企业界欢迎的十大培训名师”；胡大平老师被“国际职业培训师协会等多家国际机构联合评为亚洲十大培训师”；中山大学兼职教授；清华大学EMBA教授；深圳某企业管理咨询有限公司董事长、首席咨询师、首席讲师。为中国证券业协会，政府部门，各大高校，各大银行，各大证券公司，各大保险公司，中国电信，中国移动，中国邮政，中国海洋石油，美国艾利，可口可乐，南方都市报，海南航空，青岛啤酒，万科集团，中集集团，康佳集团，美的集团等200多家企业内训，累计300场约3万人的培训和管理咨询。创建学习型组织与第五项修炼打造企业核心竞争力目录第一篇解读学习型组织第二篇第五项修炼第三篇学习型组织共同愿景建立流程第四篇案例分析与总结第一篇解读学习型组织一、学习型组织——未来成功企业的模式未来世界管理变革的十大趋势1.创新——未来管理的主旋律2.知识——最重要的资源3.“学习型组织”——未来成功企业的模式4.快速的应变力——10倍时代的新需求5.权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔6.弹性系统——跨功能、跨企业的团队7.全球战略——下一世纪企业决战成败的关键8.跨文化管理——管理文化的升华9.四满意目标——顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意10.“没有管理的管理”——管理的最高境界公司成功的要素1920-1990高效率的生产有效的大众营销快速采用新技术灵活的财务管理“Y理论”1990——将来分散权力，加强自律发达的系统思考和简约的技巧改善了的对话艺术自愿服从学习型组织在发达国家的迅速发展•美国排名前25家企业中80%按照“学习型组织”模式改造自己。•世界排名前100家企业已有40%按“学习型组织”模式进行彻底改造。•荷兰成立“组织学习研究中心”。•新加坡国防部开设系统思考研习营，提出创建“学习型政府”。•微软、GE、IBM、壳牌都在建立自己的学习型组织。案例：壳牌公司在过去的20年里，壳牌集团在世界上的150家分公司都一直朝着“将计划当作学习”的目标稳步前进。1）70年代初：面对石油调价，集团迅速分散权力。2）80年代中：面对假设方案，开发重要技术，以降低沿海开采的成本。竞争的真谛应学能学意志目标能力学习力模型学习也许能学学习型组织的六大要素拥有终身学习的理论和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长速度的学习力；工作学习化使成员活出生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。二、学习型组织的内涵学习型组织的真谛强调学习力，这是核心，是企业竞争力的“根”；强调工作的生命意义；强调创造。学习型企业的利润高出等级权利控制企业多倍。学习型企业的六大特点1）精简2）扁平化3）有弹性4）不断的自我改造5）善于学习6）自主管理通用电气扁平化学习型组织与传统组织的区别工业时代学习型组织时代管理思想制度加控制，创造性受到抑制学习加激励，使人更聪明地工作管理组织以等级为基础，以权力为特征控制以共同愿景为基础，以团队学习为特征，扁平化的，有弹性的管理内容强调标准化增强学习力管理策略量多质好的刚性策略快变取胜的柔性策略（待续）（接上）工业时代学习型组织时代管理职能分工和“管”为主综合和“理”为主上下级关系单向服从上下互动管理手段把人的左脑延伸一次把人的右脑延伸一次管理对象重复简单性劳动的体力型的人创造性的、智力型的劳动者学习型组织领导的三个角色教练设计师传教士三、学习型企业的效果（一）发动机1、能量输出2、自我管理3、生命活力（二）交换机1、团队协作2、部门障碍3、创新共赢（三）复印机1、传播文化2、培养干部3、组织扩展（四）导航仪第二篇第五项修炼第一项修练自我超越personalmastery第一章成功人士的杰出表现1、事业4、身体3、财富2、家庭一、拥有平衡的目标体系二、宁静的内心世界1、宁静的内心是对生命的完全控制3、完全从内疚、恐惧中解脱来2、每一个行为都有目标的导引三、健康的身体，充沛的精力1、每天身心都得到全面的伸展2、身心合一、天人合一，感觉到身体的快乐与轻盈四、拥有完美的人际关系1、人的成功是人际关系的成功3、笑容的质量与数量是衡量人际关系好坏的重要指标2、人际关系的基础是宽广的爱五、财富的自由1、不受金钱的困扰2、有足够的钱来追求目标3、拥有健康的财务计划六、自我实现1、发现自己的优势、价值观,人生使命2、设立自己的目标，找到自己在社会中的定位3、人生的错位是世界上最痛苦的事七、服务社会1、个人的价值是透过其社会行为而实现的2、对社会贡献愈大，个人的价值就愈高第二章十大内心法则一、命运法则观念行为习惯命运二、任意法则1、没有目标的人处处被动；2、没有目标便等于失败；3、任意——犹豫——痛苦；4、任意——分神—错过机会。三、坚信法则1、相信什么，就会变成什么；2、思想的盲点让我看不到成功的曙光；3、信念是世界上最伟大的力量；4、信念即是生命。四、吸引法则1、物以类聚，人以群分；2、消极的人与积极的人都有伙伴；3、有目标的人就有魅力；4、恰当地分享目标。第二项修练改善心智模式ImproveMentalModels第一章企业的基本思维一、目标1、目标与资源2、目标的分类3、目标的变化4、目标的沟通二、价值观1、暴风雨中的灯塔2、价值观的纯度3、价值观的宣导4、价值观的升华三、开放1、开放产生速度2、速度产生活力3、开放与创新4、开放与效益四、实质贡献1、实质与简单2、实践说明一切3、贡献就是成长4、事实面前人人平等五、弹性结构1、交流产生能量2、工作高于一切3、整和资源4、扫除死穴六、要么创新，要么灭亡1、资源边际效用递减2、创新超越竞争3、创新决定未来心智模式推论阶梯第二章思考的工具一、反思1、爵士音乐家的即兴表演2、当众孤独3、打破惯性4、行动是思考的延续二、探询1、暴露自己的缺点2、敞开胸怀3、求同存异4、换位思考三、辩护1、敢于表达自己的观点2、反对征服3、先肯定，后沟通4、不要过度辩护5、鼓励他人的不同看法6、叙述你的假设及依据四、跳跃式推论1、人类思维趋向简单2、论断不是事实3、弄假成真4、质问看法的原始资料五、放下1、融合2、吸收3、回到原点4、飞跃六、空杯1、空与容纳2、空与创新3、空与成长4、空与宁静七、矛盾的理论系统1、拥护与使用差距2、现实与理想的差距3、眼睛看不见自己4、人生教练九、拥护与使用的区别十、思考与情绪的平衡十一、多层次团队沟通八、心口不一左手栏练习看清自己的心智模式1）选择问题2）在右手栏写下您所说的话3）在左手栏里写下您所隐藏的想法和感受4）通过左手栏反思和检验自己的想法第三项修练共同愿景SharedVision第一章共同愿景的力量1、发自内心的动力实实在在的力量彼此真诚的分享共同的关切与重大任务、事业、使命结缘创造性的学习为学习提供了焦点与能量2、孕育无限的创造力没有共同愿景，无法成就宏伟事业共同愿景不是为了打败对手呼唤人们内在的希望建立内在的完美标准为组织提供永不枯竭的生命源泉跳出庸俗，产生火花3、改善员工与组织之间的关系变服从为贡献从短期结算到共同成长没有共同愿景，就不会有学习型组织共同愿景是方向舵共同愿景培育承担风险与实验精神4、创造明天的机会只要有长期发展的观点，就有愿景的引导战略规划的短视与应急战略规划迷失在市场份额，竞争优势而不是培育出值得全心追求的目标5、公司产生一体感6、大家放弃了鸡毛蒜皮第二章如何建立共同愿景1、鼓励个人愿景只有个人愿景才重要自我超越是共同愿景的基础忠于真相和创造性张力组织不能侵犯个人自由练习：选择个人价值观步骤一：“我最重视的是……”从这个价值（包括个人和工作）清单中，选择你心目中十个最重要的行为准则或生活要素。你可以在这个清单上随意增添你重视的价值观。——成就——友谊——生理挑战——发展和提升——成长——享乐——冒险——拥有家庭——权力与威望——关爱——乐于助人——隐私——艺术——帮助社会——公共服务——挑战性问题——诚实——纯洁——变化——独立——做事的品质——亲密关系——影响别人——人际关系品质——社区——内部和睦——肯定（别人的尊敬、地位）——胜任——正直——宗教——竞争——知识上的地位——名誉——合作——参与——责任——国家——工作上的平静——安全——创新——知识——自我尊重——决断力——领导——安静——民主——地点——谙于世故——生态意识——忠诚——稳定——经济安全——市场地位——地位——效益——有意义的工作——监督别人——效率——优点——时间上的自由运用——道德实践——金钱——真理——优越——自然——财富——兴奋——与开放诚实者一起——智慧——专长——秩序——在压力下工作——名气——实现最充分的个人发挥——与别人共事——快节奏生活——快节奏工作——经济获得自由步骤二：消除法步骤三：说明针对愿景的每个层面，回答两个问题A、自我形象：B、有形资产：C、家：D、健康：E、关系：F、工作：G、追求：H、社区：I、其他：J、人生目标：忠于事实惟一永恒的忠诚是对事实的忠诚，所有鼓励我们不要正视现状的忠诚在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。觉醒时刻1、现在到底发生了什么事情？我现在在做什么？我现在感觉如何？我现在在想什么？2、我现在需要什么？3、我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得我所想要的？4、深深地吸一口气，继续做下去。2、不是官方行为传统组织的愿景来自于高层治标不治本官方愿景只反映一、二个人的愿景无法孕育能量与真诚的投入3、塑造整体图象普通照片的分割全息照片的分割窗帘看世界愿景不再落在个人身上4、愿景不是问题的解答领导者的日常工作分享愿景的过程比愿景来自何处重要领导者要分享自己的愿景互联网的建立5、学习聆听，时时、处处讲愿景愿景是领导放下自己的架子从有形领导到无形领导融入团队的过程获得真实的反馈6、领导要有胸怀允许提出不同的意见领导的本质是融合智慧领导并不是样样优秀责任重于权力7、聆听愿景自由表达自己的愿景聆听其他人的愿景融汇更好的梦想寻找超越和统合所有个人愿景的正确途径8、平等对待每一个人个人愿景是组织愿景的基础个人的愿景容易受到忽略平等可以焕发组织的能量每一个人都是一座金矿9、针对公司的情况，讲实话看到愿景与现实的差距伟大组织的试金石承认现实需要智慧改变现实需要勇气第四项修练团队学习TeamLearning第一章团队学习的三个方面1、处理复杂问题时，取得高于个人智慧的团队的智力智慧是流动的领导的智慧是有限的智慧需要激活3个臭皮匠抵个诸葛亮2、既要创新，又要协调鼓励个人创新加强协调意识没有边界，只有漫游动态融合3、团队成员对其他成员的影响扩大团队的资源形成更大的开放体系弥补团队的不足节省团队的发展成本第二章深度汇谈1、深度汇谈的状态暂停个人主观的思维彼此用心聆听自由和有创造性地探讨复杂问题深度汇谈是情境产物，不是引导与练习的产物开放心态面对更大的智慧之流如生命一般自由发展2、深度汇谈的目的超越个人见解，而不是为了赢得对话人人都是赢家，个人获得独自无法达到的见解揭示思维的不一致探讨复杂问题提供一个让心灵可以自由发展的环境3、思维的不一致的原因拒绝与外界进行交流停止追求真相，按公式行事思维所面对的问题是它处理问题的方式和模式思维总是代表我们在前台表演，却又假装不代表我们4、集体思维的敏锐度我们的假设来自对文化的接受，很少有人先独立思考冲上两岸的叶子是思维过程的结果平常的思维为“网眼很大的网子”觉察彼此思维中不一