东风日产方针管理(2016版)

方针管理培训①方针管理基本内容②方针管理推进顺序③方针管理格式说明ＴＱＭ研修东风日产乘用车限公司QCD推进部①2012年为500PPM，‘2012年末的目标设定为300PPM、为实现目标制订了挑战改革计划（Ｐ），据此实施方针管理（PDCA）②根据2013年实现的300PPM的状态的标准（Ｓ），2014年继续通过日常管理工作来保持（SDCA）。③同样，2014年为300PPM，2015年末的目标设定为100PPM、通过方针管理来实施（PDCA）。ＰＤＣＡＳＤＣＡ良い工序内的不良率維持挑战改革500PPM300PPM100PPM方針管理方針管理日常管理日常管理日常管理維持維持12年14年16年13年15年ＰＤＣＡ〔管理维持活动〕工序内不良率改善的例子ＳＤＣＡＳＤＣＡ④方针管理和日常管理的区分（事例）挑战改革管理区分方針管理日常管理管理的项目在本年度最希望明显改善的项目【挑战改革（打破现状）】・重点目标希望保持上年度水准的项目【保持的管理（持续、日常改善）】・日常工作负责人经营管理层自己应解决的项目应委托部课长负责的项目課長管理工具方针・目标设定・决定方案标准・管理值・基准值、规格管理的循环ＰＤＣＡ循环达成目标的活动Plan-Do-Check-ActionＳＤＣＡ循环保持既有水准的活动Standard-Do-Check-Action目标方案時間管理项目（等级）时间管理界限线（规格）管理界限线（规格）管理项目基准值（水准）⑤方针管理和日常管理关系的总结计划（管理界限线）经营基本管理项目・销售额、新产品销售额、市场占有率、营业利润率、产品不良率、索赔件数・生产效率、劳动生产率、稼动率、存货周转率等日常管理是基础（解说）通过方针管理完成计划的话将新的做法标准化，这样可以使部长将工作分配给部下推进工作，成为管理保持工作的日常管理。年度经营目标・行动指针・年度实行计划新的经营课题中长期经营计划经营愿景企业理念标准化活动结果分析书ＰＤＣＡ慢性的问题重要的问题突发的问题轻微的问题异常处置活动ＳＤＣＡ〔管理保持活动〕〔挑战改革活动〕ＰＤＣＡ〔日常改善活动〕※小集团活动等环境形式分析职务分掌作业标准顺序书日常管理方针管理标准判断活动计划书经营方针③方针管理和日常管理的联系①方针的定义（引用・・・方针管理/猪原正守先生讲课资料）由“目标类管理项目”、“方案（措施）类管理项目”及“这些项目的目标值”组成。方针＝（方案类管理项目＋目标值）＋（目标类管理项目＋目标值）（方案类管理项目）（目标类管理项目）例：通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全（目标值风险评估等级１→等级３）（目标值工伤为０）目标类管理项目方案类（措施）管理项目目标值解说为了确认、考核方针的完成度的要求最终达成事项为了达成经营目标、分功能目标、分产品目标等的目标，所采用的手段的体系。方案、措施将落实到各部门①这些目标（项目）的对应管理项目的目标值和②为了实现这个目标值的方案措施的对应管理项目的目标值不可缺少备注管理项目一般多与其最终达成希望值（目标值）一起被下达。例如，“确保○○年度销售额100亿日币，销售利润率大于10％”“到□□末，强度要达到100N/cm2以上强化钢板的开发”等。①未定事项②需要考虑部门间的合作的事项③梦想、新想法、想象的事项目标的三大原则・到什么时候・做什么・怎么做【目标设定】①目标设定决定要攀登的山，是部长最重要的工作。目标的水平必须设定为需要挑战才能实现的等级。太高的话，部下无法实现，太低的话，不能实现高的理想。低過ぎず高過ぎずレベル時間少し遠くに①梦想（愿景）没有的话目標就没有②目标没有的话，计划就没有③计划没有的话，行动就没有④行动没有的话，成果就没有⑤成果没有的话，幸福就没有最关键的思路：通过方案措施提升组织能力、达成目标１－２方针的定义②方案措施的形式方针＝（方案类管理项目＋目标值）＋（目标类管理项目＋目标值）（方案类管理项目）（目标类管理项目）例：通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全（目标值评估等级１→等级３）（目标值工伤为０）通过“方案”的实现、达成“目标”①组织能力履行部门职责所需要的组织的力量・固有技术・管理技术（体制）・人才培养方案的策划决定：为了达成目标，将①应克服的组织能力②应强化的组织能力从组织的问题和要求的差距中引导出来，同时一定要考虑提升组织能力的方案。・明确达成目标所需要的组织能力，然后明确形成这些组织能力的方案。・经营目标：明确上司目标（横轴）和组织能力（纵轴）的因果关系（方案的品质保证通过要因解析的品质来决定）・方案和组织能力的强化相联系。经营目标②通过方案的实现达成目标（方针管理）③将好的做法标准化保持的管理（日程管理）①迄今为止的做法（日常管理）时间为了保持好的成果，应提升组织能力（自身等的水平），使组织发展成长。※即使达成了经营目标，组织能力（自身等的水平）如果没有得到提升，好的成果不可能长期保持。组织能力的提升・固有技术・管理技术（体制）・人才培养方案＝提升组织能力年度经营目标和组织能力因为希望通过方案的实现（提升组织能力）来达成年度目标，所以有必要论证“年度经营目标和方案（组织能力）的因果关系”年度经营方案③和组织能力有关的，应克服（应达成）的课题年度经营目标①年度上半年组织能力等级固有技术（现状→目标）管理技术（体制）（现状→目标）“人才”的培养（现状→目标）④方案措施自己领导实施的方案措施（等级１）将权限下放到部门，让他们来实施的方案措施（等级２）让部门和相关部门一起合作，一起实施的方案措施（等级３）年度经营方针的策划决定～以组织能力为为中心的年度方针～（１）年度经营目标：应克服（应达成）的组织能力的目标（２）年度重点方案措施：应强化（应克服）的组织能力（例）制造成本←盘点存货周转率←周期③方针的策划决定和组织能力应分派给部下的项目、日常管理引用・・・猪原先生讲课资料存货周转率的提高使制造成本降低目标类管理项目：制造成本方案类管理项目：库存周转率技术部门缩短周期使制造成本降低生产部门贯彻实施5S使制造成本降低上司方针技术部门缩短周期使存货周转率提高生产部门贯彻实施5S使存货周转率提高存货周转率的提高使制造成本降低目标类管理项目：制造成本方案类管理项目：库存周转率上司方针存货周转率制造成本現在年末周期制造成本現在年末周期存货周转率現在年末反面例子：目标管理正面例子：方针管理○×④方针管理和目标管理引用・・・猪原先生讲课资料部门最高领导方针目标＝方案（目标）＋部长方针目标＝方案（目标）＋课长方针目标＝方案（目标）＋生产1课课长方针通过在年末前缩短1半的周期，使存货周转率翻倍生产2课课长方针通过日常的5S的贯彻在年末前使存货周转率翻倍通过库存周转率翻倍使到年末的制造成本减半生产部长方针ー方案管理型方针的连锁ー以上司方针的方案为目标的方针连锁⑤方针的连锁２．方针管理推进顺序（ＰＤＣＡ）２－１：方针展开的步骤（ＰＤＣＡ）①方针展开的步骤和各层次的展开２－２：方针制订（Ｐ）①中期计划的制订（ＤｰＧＭ）②年度方针、实行计划的制订（ＤｰＧＭ･ＤＭ）③“Ｃ”的贯彻④“Ｃ”的贯彻→选定方法措施⑤方针的月度展开（关于管理项目）２－３：部门实施（Ｄ）①活动计划的实施２－４：活动的确认（Ｃ）①４StudentModel（ＡＢＣＤ打分）②月度进度的确认③进度确认的周期④进度管理的事例２－５：期末总结和标准化（Ａ）①期末总结和标准化的流程PLANDOCHECK２－１方针展开的步骤（ＰＤＣＡ）①方针展开步骤和各层次的展开经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施活动总结战略的制订战术的实施展率的展开战术的制订进度的确认ACTION经营层（社长、高层）D-GM（部门最高领导）DM（部长）经营愿景企业理念经营方针长（中）期经营计划中期经营目标年度经营方针年度经营目标行动指针中期计划中期部门最高领导方针实行计划年度部门最高领导方针方针书实行计划年度部长方针方针书GL（课长）活动计划书活动计划书活动计划书最大达成课题最大达成课题重点项目进度管理表重点项目进度管理表重点项目进度管理表活动结果分析书活动结果分析书活动结果分析书中期計画中期部長方針目标设定目标设定【方针展开步骤】经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施活动总结战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订中期计划应根据组织的职责，决定3～5年后的目标之山（目标设定）和路径、攀登方法（战略制订、资源分配）。【竞争要因、对手和自己分析】・竞争要因（优劣势通过数据予以明确）・要充分使用员工满意度、客户满意度等。・对手和自己的分析，明确输赢点（数据）【目标设定、战略制订定】・分析客户优劣势，制订分客户战略。・中期计划中各战略分年将目标分解。・分客户、产品的战略、目标、方案需要有着手点・为了获得作为中期目标的技术，制订解决问题的路径地图。（纵轴为难易度，横轴为期限）・中期战略要具体落实到需要哪些资源。基本的制订流程愿景经营方针中期経営計画部门任务职责责任理想、高远的志向上司方针部门的理想状况部门的优势、劣势现在的定位现状现在的组织能力竞争动向未来的预测市场、客户动向（行业、产品、技术、需求）目标值设定（难易度、意思表明）目标设定管理项目设定（目标、重点）SWOT分析彼我分析差距的把握方針展開RoadMap路线地图（分顾客、产品、市场、技术）中期战略的制订（强化项目、组织能力的设定）（竞争要因：强势、弱势）战略制订工作的总结前期、中期计划影响（机会、威胁）活动的总结投资、人员、费用资源分配组织、体制、合作目标、战略分解ﾝ（分年度、客户、产品）优先顺序课题要：事实数据（ＣＳ/ＶＯＣ・帕雷托图）要：预测数据（ＶＯＣ・表・一览表）要：比较数据（表、雷达图）明确输赢点舆论、社会动向（政治、经济、流通、技术）面向实行计划２－２方针制订（Ｐ）①中期计划的制订（ＤｰＧＭ）进度的确认经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订年度方针：实行计划明确1年（半年）内实施的内容，投入人、物、金钱得到结果。【方案的制订】・方案（行动的根据）的决定应使用帕雷托图。（基于事实提出方案）・方案写自己要做的工作・只将上司的管理项目作为目标展开方案的话，上司的想法没有办法得到展开。ｅｘ：对于上司方案：“库存管理能力的提高（方针）”开展“降低库存”・使用ＰＤＰＣ法使看不到的，做不到的事项浮出水面・将目标值分方案开展。基本的制订流程（Ｄ-ＧＭ的上司方针）年度经营方针年度经营目标行动指针中期目标设定中期计划战略、资源分配上司方针中期计划部门的优势、劣势现在的定位现状现在的组织能力竞争动向环境变化市场、顾客变化（行业、产品、技术、需求）目标值设定（难易度、意思表明）年度目标管理项目设定（目标、重点）SWOT分析彼我分析差距的把握年度方针制订活动的总结活动结果分析影响（机会、威胁）投资、人员、费用活动计划活动计划书舆论、社会变化（政治、经济、流通、技术）进入部门实施标杆其他公司信息（同行业、不同行业、竞争）前期的总结、课题（流程、计划制订）方针连锁路径地图成功、失败事例因果关系年度方针制订方案制订、组织能力提升课题最大达成课题接球接球优先顺序的决定②年度方针的制订、实行计划的制订（ＤｰＧＭ・ＤＭ）活动总结进度的确认（ＤＭ的上司方针）ＤｰＧＭ年度方针行动指针方针连锁接球如果父母不正常，孩子也不会正常。如果有这样的情况的话，说明上下左右的沟通没有做好。从“C”开始实行计划活动结果分析・前期的总结・为了PDCA循环，必须将计划值填写到图表内・活动结果分析书的图表是方案类的结果和目标类的结果2个都需要的・现状分析是制订分现象帕雷托图図→分原因帕；雷托图，和方案结合起来。・课题是针对自己行动的反省・要因解析（特性要因图、关连图）的描述方法⇒要以自责为主。不是TPM为什么不前进，而是为什么没有推动TPM前进・因生产量等的变动所左右的管理项目的话，要抵消这个因素后再分析。①首先应提升“C”的“质”⇒去年的工作、竞争对手、本公司、市场环境等课题的提炼能力②为此，应制订