浙江大学管理课程-组织行为学1

第一部分导论本课程的结构•第一部分导论–第一章组织行为学概论•第二部分个体行为与过程–第二章个体行为、价值观和个性–第三章组织中的认知和学习–第四章工作情绪和工作态度–第五章工作场所的激励–第六章工作压力和压力管理•第三部分群体行为与过程–第七章群体与群体行为规范–第八章团队建设•第四部分领导行为–第九章权力和政治–第十章领导理论•第五部分组织行为–第十一章组织理论–第十二章组织变革和发展第一章组织行为学概论•1.1组织行为学的含义，产生和发展•组织行为学定义：组织行为学是探讨个体，群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性的学科。（美国，罗宾斯）组织行为学的产生•霍桑实验•上世纪20年代美国科学院组织了包括各方面专家的研究小组对西方电器公司霍桑工厂中工作条件与生产效率之间的关系进行研究考察。整个实验从1924年开始，一直持续到1932年，历时八年，中间分为四个阶段。•第一阶段照明实验，结论：照明强度，工作报酬，休息时间等工作条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。•第二阶段福利实验，结论：在调动工作积极性，提高产量方面，人际关系比福利措施更重要。•第三阶段访谈实验，结论：工人的工作业绩与他们在组织中的身份和地位，以及与其他同事的关系有密切关系。•第四阶段观察（群体）实验，结论：在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。关于群体关系的实验•霍桑实验注意到，工人们对“合理日工作量”有明确的概念。他们认为的“合理日工作量”低于工厂拟定的标准。工人们估计，如果他们的产量超过了那个非正式的标准，工资率就会降低，或者产量定额就会提高。如果他们的产量低于非正式标准，又会引起工厂当局的不满，所以他们就制定了这个非正式标准，并运用群体压力使每个工人遵循这个定额。组织行为学研究的核心问题•人与工作，组织和环境的匹配问题。•激励问题以及有关工作承诺问题。•组织变革问题，包括领导问题，组织理论问题。我们身边的组织行为学问题•从民工潮到民工荒：义乌父女老板为员工对簿公堂•IT产业和外贸公司的集体叛逃现象•中外文化在企业创业上的反映•硅谷仙童公司与我国民营企业的对照•建德年薪80万的职业经理人的来来回回1.2组织模式的转型•企业，非赢利机构和公共事业部门等组织，现在都要求其成员成为领导者，团队成员，变革者和企业家，因为人们普遍认识到，我们处于组织转型时期。旧的组织形式正在发生深刻的变革，新的组织形式不断涌现。•传统的组织是一种理性合法的科层结构模式（rational-legalbureaucracy）。传统组织模式的主要特征•对专业岗位工作内容，职责，绩效要求，界定清楚。•职位间有严格的层次关系，用“命令链”明确各级职位权力和对权力的限制。•有标准的操作规范来进行管理，并进行详细的记录。•组织内部单元间与外部环境之间边界清晰。•专业技能强，认真负责的员工将有一个可预见的稳定职业生涯。传统组织模式的优点•结果的可预见性和可靠性。•公平：规则，标准程序和责任明确。•工作和职位的专业化，有利于增强专业技术。•清晰的控制机制，层次性结构模式保证信息向上流动，决策向下流动。•但环境的变化使传统组织模式的某些优点变成了缺点。新型组织模式的特征•１）网络化•新型组织模式更强调个体，团队，组织内部的小单元和关键环境要素之间的相互依赖性。网络化的表现：–强调团队是组织的基本单位，而不是个体。–应用跨职能团队。–与供应商建立更密切的关系。–与关键利益相关者结成联盟。•网络化对组织和成员行为的挑战：–必须具有团队工作能力：团队领导和团队成员。–不断发展和改造与外部的联盟。２）扁平化•公司销售额增长，雇员削减，生产力显著提高，机构更加精简，管理层次更少。•扁平化不仅是减少管理层，而且也强调“授权”给操作层，使决策深入到组织一线，使负责执行决策的部门也参与决策制定。•导致扁平化的原因：–需要对技术和市场作出更快的反应。–信息技术使扁平化变得可能。–组织面临减低成本的巨大压力。•扁平化对组织和成员行为的挑战：–要求成员具备谈判技能。–升职机会减少，要建立新的激励系统。–跨边界工作人员增多。３）柔性化•公司原有那些僵化的规则，惯例和结构已经不适应环境的发展。•公司在对待雇员，顾客及其他利益相关者的多样化需求中，必须具有灵活性，定制化，要使用更多的临时性组织。•导致柔性化的原因–竞争加剧。–劳动力资源日趋多样化。–外部环境愈发复杂，不可预测。•柔性化对组织和成员行为的挑战：–对劳动力管理更困难。–无论组织与个人都要不断学习。４）多样性•新型组织为员工展现了多样化的职业路径．新组织需要适应多样化的观点，方法，职业路径，激励机制及组织内的人和政策，需要对多样化的顾客和利益相关者作出快速反应。•多样性是网络化，柔性化和扁平化的必然结果。•多样化对组织和成员行为的挑战：–多样性会导致矛盾冲突。–利益相关者的差异性不断扩大。５）全球性•跨国公司正在向全球公司发展．跨国公司在每个国家都独立经营，不同国家的组织间几乎没有相互依赖或相互作用。•全球公司意味着需要对全球市场制订一种统一协调的经营战略，把每个国家中的经营看作是全球战略的一部分。传统模式新组织模式•个人是组织的基本单位•与外部环境通过专门联系人处理•信息垂直流动•决策自上而下，信息自下而上•层次多•强调结构•强调生产规则和标准•团队是组织的基本单位•与环境之间的联系具有网络化特征•信息垂直和平行流动•决策随信息产生•层次少，平•强调过程•强调结果和产出传统模式新组织模式•固定的工作时间•线性向上的职业生涯•标准化评估和薪酬体系•单一文化下同性行为•民族思想•专业的国际业务经理•内部价值链•环境范围划定在国内•灵活的工作时间•横向灵活的职业生涯•定制化评估和薪酬体系•多样性观点和行为•国际化，全球化思想•各层次都有跨边界人员•跨边界价值链•把全球视为外部环境有效行动的特点组织特点个人技能组织特色环境管理网络化团队合作构建团队结盟扁平化谈判建立激励系统边界管理柔性化多重任务劳动力管理学习多样性倾听/理解矛盾处理系统协调多种利益相关者全球化跨文化交流跨边界整合地方响应力1.3组织行为学的研究方法•研究组织行为的三种视角–通过战略设计视角可以分析工作任务与信息流如何设计，人员如何配置，人员之间如何联系，组织如何以最优方式理性地完成目标。–通过政治视角可以分析组织内的权力是如何分配和使用的，多种利益相关者是如何将各自不同的偏好融入（或排斥出）决策的，组织如何化解冲突。–通过文化视角可以分析组织的历史是如何塑造不同人物的想法和意图的，特定实践活动是如何变得意义深远，甚至成为一种礼仪的，故事和传说是如何塑造组织情感的。一，战略设计视角•战略设计视角把组织看成是为完成一个战略目标而特意构建的系统,它假设在既定的组织环境下，正确的战略设计能使组织效率最大化。•战略设计的视角强调组织的效率和效果．效率是指以最小的资源消耗完成战略目标。效果是指保证按组织成功的标准来完成战略目标。•战略设计的基本要素是任务．任务是指组织要实现战略目标而必须展开的最小单位的活动．任务应当尽量模块化。–人们在分析出软件是如何设计后就打破了软件是一门复杂技术的看法，把软件设计任务分解成一个个独立的程序步骤，从而形成了“软件工厂”这样一种设计软件的高效生产方式。•任务之间的相互依存性不同．大部分组织的任务都具有一定的组织依赖性。组织设计的步骤•第一步，战略分组．战略分组就是研究如何把任务和行为分为不同的单元。•是把使用类似方法，执行相同任务的人划分到一个单元，还是把执行互补任务的人分在一起？应该产生多少层级和多少单元？战略设计的基本结构•职能分组：就是把具有相同职能，法则，技巧和工作过程的人划分在一起。•产品分组：就是把企业内提供同一种产品或服务的人划分在一起。•市场（地理／用户）分组：就是将服务于同一用户或市场，但执行不同任务，生产不同产品的人员划分在一起。•矩阵组织：这是一种战略设计的混合结构。这种组织包含了两个维度．一个是职能，另一个是产品。因此，每一个业务单元的负责人都必须同时向两个上司汇报。第二步，确定战略分组之间的战略联结•这包括设计正式和非正式的结构和过程来联系和协调单元和子单元。第三步，调整•战略设计的第三步要保证各分组单元和个人有资源和动力，去完成通过分组和联结模式分配给他们的任务。•最先需要调整的两个方面是评估和激励，因此，调整体系包括组织绩效评测系统，个人奖励与激励，资源分配，人力资源开发，非正式系统与过程。二，政治视角•政治视角把组织视为一个利益和目标不同，甚至有显著差异的个人，群体以及与其他组织竞争和冲突的大舞台。•从政治视角看，冲突的根源在于各种不同的竞争性利益，以及包括谈判，结盟，权力和势力的使用在内的争端所需要的政治活动。•而对于这些，理性的观点并不完全适用．组织不仅仅只是战略设计，同时也是政治体系．作为政治体系必然包括与权力和政治直接相关的要素：利益，冲突，竞争，联盟以及谈判。利益•从政治视角看，组织行为的根基是利益。•政治视角的第一步是认可利益的重要性，包括：个人利益，集体利益和内外部利益相关者．第二步是分析利益究竟是什么？因为：•无论是个人还是集体，都有多重利益。•无论是个人还是集体，利益都是动态的．随着时间的推移和环境的变化，在内容和相对重要性上会发生变化。权力•权力就是对宝贵资源的使用权和控制权．包括个人性格，专业技能，成绩记录，正式等级职位和非正式网络中的位置。•个人性格：领袖魅力。•稀缺或宝贵的专业技能。•过去成绩记录．有成功工作经历的人一般比那些少有杰出记录的人拥有更大的权力。•正式职位。•非正式职位。根据政治视角，在组织内采取更有效行动•描绘利益和权力。•获得理解与投入．这意味着让人们对一些人所发起的行为表示支持和参与。•寻求合作和建立同盟．寻求合作是成功实施政治战略的关键因素．联盟可以用来支持特定的行动过程。•建立网络．非正式的信息网络是最重要的影响力之一。使用信息网络不仅可以调动一些资源，而且也可以直接提供组织中任何个人和群体利益的信息。•培养谈判技能。三，文化视角•组织的文化视角关注的焦点是组织中个人的社会特征和个体特征，在于人们每天日常生活中，为应付各种需要或不同困难而采用的认知或心理图式，还在于人们认为是理所当然的，在社会或组织成员身上所体现出来的道德规范和准则。•具体地说，组织的文化视角关注组织成员共享的价值，语言，信仰，传说，社会规范，神话，宗教，精神架构或精神图式，隐喻及意识形态．因为正是这些指导着人们的行为。•从文化视角看待组织的效率和控制问题，产生问题的原因就在于管理理念和特殊的工作规范及实践之间的不平衡．因此从根本上讲，组织要解决这些问题就需要试图塑造一种重视努力工作并为管理目标服务的组织文化。对策：•１）努力改变组织结构，借以希望文化产生相应的变化。•２）试图通过员工招聘，选择，培训，分配和长期职业生涯规划来创建一种新文化。•３）改造员工思想和行为上的概念性模范。•如果要对组织采取有效措施必须同时从三个视角来观察，最终需要将所得出的结论结合起来考虑，再将其重新运用到三个方向上。•如果某项行动更多的是从一个视角来考虑的话，那末就需要仔细考虑从其他两个视角出发，所采取的行动步骤是否还应一样。•大约100年前，美国大企业家卡内基说：“除去我的员工，仅留下我的工厂，不久工厂地板上将长出草。除去我的工厂，仅留下我的员工，不久我们将会拥有一个新的，更好的工厂。”可见，组织不是建筑物或机器或财政资产；相反，组织就是组织中的员工。