绩效管理(深度好文)

績效管理Perfomancemenagement1.績效為何總是不盡人意?2.績效為何總是不盡人意?部屬指標都達到但部門目標卻沒達成？為何會這樣？難道KPI制定錯？總經理質疑部門績效指標和公司組織策略目標沒有連結？要怎樣判斷？3.績效為何總是不盡人意?每次績效考評時候就傷腦筋，要如何和員工談才能談到讓他心服口服？員工投訴考績黑箱作業不知道自己考績評等，但不都和主管宣導了嗎？Yougetwhatyoumeasure(評量什麼，就得到什麼成果)本次上課重點：績效管理的層次事業園區事業部策略性人力資源管理策略性績效管理部、廠、處人力資源管理績效管理課、組、班人事行政績效評估授課大綱績效考核績效管理策略性績效管理1.2.3.1.績效考核考評作業的目標績效能力意願=XV知識(專業相關)V技巧(概念/人際/技術)X動機(主動)X特質(態度/忠誠/抗壓/守法)X自我概念(自信心/價值觀)註:V可以藉教育訓練提昇;X較難藉教育訓練提昇『績效評核』的最終目標是為了『提升績效』X環境員工發展策略(員工能力)136258479特優熟練發展中超越標準符合標準未達標準•人才評等九宮格績效表現核心能力人力資源決策(員工意願)用去育選評育留PDCA人員流程策略流程營運流程人力成本成本損耗人力市場組織價值人力市場PDCA如果你是主管,遇到?的員工V?X?意願能力低低高高績效遊戲最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是，有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字(比方說業務人員的業績)才是評估一個人績效好壞的因素，至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。假設你今天是一支男子1600公尺接力(徑賽的一種，由四位選手接力，每人跑400公尺)的教練，你有四位選手如下：Alan：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當時天候正常。另外，他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律、缺乏自信心、而且喜歡在團隊中抱怨的人。Bob：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力、常常自己花時間練習、而且還在持續進步中的選手。Chris：設定目標為55秒，實際成績為54.8秒，當時跑道已經因為下雨的關係而有一點濕滑。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手、常常帶飲料或零食請大家吃、而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地想辦法激勵大家。David：設定目標為52秒，實際成績為53秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手、常常針對技術的部分給予其他人指導、只不過他的個性比較嚴肅。最後，你的隊伍贏得了銀牌，並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現，對這四位選手的成績加以排序，並且分配獎金給這四個人。不管你最後的決定是什麼，你都可以很輕易地發現，績效評量要考慮的因素很多，比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度、或是組織公民行為等等。如果我們改以業務人員來看上面的例子，我們可以再次地思考這個問題，而這樣的思考則是主管每一年都在進行的。主管其實對Alan並沒有寄予厚望，而且他負責的一直是一個比較小的市場區域，但今年這個區域忽然有了高度成長，所以他在不太辛苦的狀況下達到了年度的業績目標。在業績以外，他配合組織的所有政策，雖然常常還是會抱怨公司。Bob在單位中是僅次於David的業務員，負責一個其實算困難的市場區域，很遺憾地，他最後繳交出來的成績距離目標有一點點差異，但他一直花很多時間在深耕客戶，也許一兩年後就會交出更好的成績，但那也只是也許。Chris是單位中的菜鳥業務員，目標設定比較低、但他分配到的市場也並不是隨便誰都可以作好的肥缺，他在今年順利完成了主管所交付的任務。在業績以外，他對於公司的政策經常是相應不理的，比方說他就多次在全國業務會議中缺席，不過他的優點是人脈，他是一個絕大多數同事都喜歡的員工。David顯然是部門中的頂尖業務員，所以他背負的業績目標最重，而且他所面對的市場可能是最艱困的，以至於他最後沒有能夠達成目標。他常常在專業上給予其他人指導，但說真的，他並不是一個好相處的員工。這樣有沒有比較清楚問題的癥結所在了？「績效」其實是一個很複雜的概念。David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差，但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢？答案當然不是，因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan，所以很多HR都會告訴你，績效評量所評定的是目標的達成度，也就是說David的目標達成度為四人當中最差的一個，但再怎麼說，他負責一個難度很高的區域，況且公司大概也禁不起David發現自己得到一個比較差的考績以後離職。我們還沒有考慮到外在環境，我們在和主管討論績效管理的時候，常常會聽到一個問題：「我對某某員工的期望比較高，所以我替他訂定了難度比較高的目標，也所以，他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管，當然也會作類似的事情，也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標，去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標，作為發展用途。我相信大家對於績效評估的共識一定是建立在“公平”兩個字上怎樣說才能算公平呢？我想有可讓大家共同檢驗的評估標準應該是大家比較能接受的做法。只是數字終究是人給出來，不管是主管給的或是員工自評所提出來的數字，能否為眾人所信服還真是個不容易的任務。如果今天你有兩個屬下,他們的目標達成率都一樣,可是你只能提名其中一位員工晉升為管理職,請問你會如何選擇?答案是:誰的行為最能符合公司的核心價值者,誰就能出線!問題往往是:其中一位是明星員工,業績目標五億元,另外一位是邊緣員工,業績目標一億元,結果一年過去了,目標五億的員工做了四億八千萬的業績,目標一億的員工做了一億二千萬,後者的目標達成率較高,但...公司敢不敢宣布後者才是績優員工?其實這個問題存在於公司的每一個角落大多數公司的績效管理制度都大同小異,大多都包含了目標管理和職能評量,只是比重,項目會略有不同.但不管制度是簡單還是複雜,是單向的還是360度的,績效評量的標準其實永遠都要仰賴評分者心中的那一把尺,而不可能做到絕對的公開透明績效管理當中目標和行為面到底孰輕孰重,真的是一個難解的問題.但是如果你從職能評量的角度來看,職能評鑑如果能夠做得很徹底,應該可以作到“每一個職能評鑑得到高分的員工都應該在績效上有好的表現”才對,只是絕大多數的狀況下不會這麼完美,也因此才會產生績效良好，但行為不佳或行為良好，但績效不佳這種取捨。公平正義是不存在的,公開透明則是可以努力的目標.只有主管盡可能地把自己的標準給公開透明化,才有可能讓大多數的人有一個可以努力的方向,知道應該朝哪一個目標前進才能得到加薪/升遷/重用.而這才會幫助組織朝向同一個方向前進分享一個真實的案例台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線，其中很重要的一項是績效評估制度，有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意，禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務，並且仔細討論具體的執行細節，說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動，進而影響到客戶的決策等情境事實，而且每一個績效面談都長達90分鐘以上，這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現(以上訊息來自1018期商業週刊)。員工績效考核與人事決策關係圖前置人事活動•人力規劃•工作分析•人力招募後續人事活動•薪資調整•培訓昇遷•任免資遣•工作輔導員工績效考核•設定評核基楚(工作要項/考績標準)•定期評估考績•定期考績面談•追蹤檢討回饋•重新設定標準考績最終目的昇遷與薪資報償調整的參考個人的前程發展管理的依據誘導並改進部屬的行為及努力的方向提昇組織整體的績效績效評估的目的1.昇遷與薪資報償調整的參考2.個人的前程發展管理的依據3.誘導並改進部屬的行為及努力的方向4.提昇組織整體的績效績效評估的方法(一)檢查表法(二)評等尺度法(三)加註行為的評等尺度法(四)交替排序法(五)配對比較法(六)強迫分配法(一)檢查表法員工姓名職稱所屬單位評估時間考評項目是否1.是否皆能聽從上司的指導2.是否能對顧客提供良好的服務3.是否能額外向顧客推介其他產品4.當沒有客人時，員工是否會休息或偷懶5.是否會在顧客面前表現得不耐煩與暴燥6.是否會主動幫助同事總評考評者評估時間(二)評等尺度法員工姓名職稱所屬單位評估時間考評項目表表表需表現現現要現優良尚改不異好可進佳1.品質：正確、完整而可接受的工作品質2.生產力：在指定的時間內的生產量與效率3.可靠度：員工能完成所指定工作的程度4.獨立性：在沒有人監督下完成工作的能力5.工作知識：工作中所表現的專業知識與技巧總評考評者評估時間(三)加註行為的評等尺度法績效極優７收銀員知道商品價格，故應能指出未標價或標價錯誤的商品項目績效優異６收銀員知道那些商品的價格經常變動。績效尚可５收銀員知道各種罐頭的大小編號，如No.303,No.2&1/2等。此收銀員在商品應否課稅感到疑問時，會請教其他收銀員績效平平４此收銀員對於標價與貨品不相稱時，會在加總金額前，向其他收銀員求證。在快速結帳櫃檯時，收銀員能迅速的為顧客結完所購的五項商品。績效稍差３收銀員在不知道商品價格時，會直接問顧客。績效差２與顧客或其他收銀員在上班時間長談聊天。績效甚差１休息時間一到，此收銀員立即關閉出口，不顧成排等待的顧客。(四)交替排序法交替排序法：針對特定的特質或工作向度，按員工的優劣程度來排名。其排序方法為：先排出表現最好的員工，再排出表現最差的員工，然後排出表現次好的員工，接著排出表現第二差的員工，直到所有員工都排列完畢為止。交替排序法實例在此特質上表現最佳者1.11.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿2.12.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿3.13.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿4.14.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿5.15.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿6.16.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿7.17.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿8.18.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿9.19.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿10.20.＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿在此特質上表現最差者(五)配對比較法配對比較法：針對特定的特質或工作向度，對員工進行兩兩比較，最後將每位員工被評為最優的次數加總，便可以得到所有員工的排序。配對比較法實例工作品質創造力ABCDEABCDEArt＋＋－－Art－－－－Bob－－－－Bob＋－＋＋Cat－＋＋－Cat＋＋－＋Dian＋＋－＋Dian＋－＋－Endy＋＋＋－Endy＋－－[phone]評估者：評估者：(六)強迫分配法強迫分配法：按事先定好的分配比例，規劃成若干等級，再將員工根據其表現歸到不同的等級中。強迫分配法實例強迫分配法比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。強迫分配制只是績效管理制度的其中一環，但不是績效管理本身強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題，也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題，但是說真的，如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標，其實作好目標管理就綽綽有餘了。強迫分配制對部屬說法其實你做得很好，公司所交付的工作目標你都有達成，而且你所展現的行為也和公司期望的相同，但是因為強迫分配制度，所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等，這不是你的問題，這是HR規定的，我還是希望你日後還是好好努力..績效評估的問題不明確的標準不適當的標準月暈效果刻板印象趨中傾向寬嚴不一績效評估實務投入員工主管人力資源部門產出工作任務自訂目標評核員工自訂目標企業整體策略目標面談過去績效紀錄期中面談評核員工整體績效匯總績效成績績效建