基于能力素质模型的培训规划与管理

分享人：唐建伟吴子凡地址：杭州文三路252号伟星大厦16楼A座电话：86-571-88853458传真：86-571-88853467电子邮件：[e-mail]培训目的1.与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；2.运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；3.推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法－基于能力素质模型的培训规划与管理；4.秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；课程大纲10月29日上午一、浙江企业培训现状探讨；1.现状分析2.问题汇总二、案例研讨与分析三、课程阶段总结四、从“建立学习型组织”看企业生命周期；1.如何知晓你的企业生命周期2.企业生命周期对HR管理的影响3.HR管理的生命周期对培训管理的影响五、案例研讨与分析10月29日下午10月29日下午－晚上六、能力素质模型与培训管理的关系；1.什么是能力素质模型2.能力素质模型的种类与结构3.能力素质模型的组织要求与个人要求七、案例研讨与分析八、能力素质模型建立的流程；九、能力素质模型建立的步骤与方法；以HR管理者能力素质模型建立为例十、课程阶段总结课程大纲10月30日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习；1.建立流程方法2.建立步骤3.能力素质要求十二、练习研讨与分析10月30日下午十三、运用素质模型进行培训规划管理；1.培训需求的评估2.培训规划体系的设计3.培训的PDCA十四、案例研讨与分析十五：培训规划的“降龙十八掌”十六：课程总结1.市场流行什么课程，就培训什么课程；2.对于培训只重投入，忽视产出；3.实施培训会加重企业负担，划不来；4.高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情；5.培训后员工流失不划算；6.老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的；7.培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决；8.培训没有太大实际用处，做不做培训都一样；9.进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂；10.培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关；11.能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司；12.培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员；13.培训前期不重要，效果好坏全靠老师；14.培训只要现场效果好，绩效考评不重要；15.培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；1.虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”；2.老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个；3.培训工作无法有效得到高层主管支持；4.企业各部门对培训的需求及意见分歧较大；5.直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙；6.培训工作流于形式化，没有感觉；7.企业制定的培训课程太宽泛，没有重点；8.课程设计不符合需求；9.外聘讲师的授课效果不能保证；10.内部讲师教学效能低落；11.学习者缺乏激励；12.主办培训者孤掌难鸣；13.受制于培训预算经费有限；14.未能善用外在培训资源；15.培训绩效不易衡量且无成效追踪16.培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理初创期成长期成熟期衰退期更生期岗位调整AAAAA员工培训AAA员工职业发展AAA检查考核标准AAAA组织问题诊断AA实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗•客户•产品•现金流•决策方法•管理团队•组织结构•新品研发•信息技术•新业务发展•管理效率•市场反应•经营道德企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基1.能力素质模型的定义2.能力素质模型的意义3.能力素质模型的种类4.能力素质模型的结构5.能力组织模型建立的方法与流程6.演练能力素质模型简介引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。•知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。•能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。•职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型简介-定义知识能力职业素养行为能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型简介-定义职业素养能力知识•领导能力•团队合作•沟通能力•逻辑思维能力•业务发展能力•……•正直诚实•认真负责•……•行业知识•专业知识-管理知识-业务知识能力素质模型简介-模型架构核心能力素质(corecompetency)与专业能力素质(specificcompetency)有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质(thresholdcompetency)与差别能力素质(performancecompetency)有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。能力素质模型简介-构成要素•核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。•专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)专业能力素质A部门(综合管理部)例如:•面试技能•薪酬设计•职业发展专业能力素质B部门(财务部)例如:•财务管理•财务分析•税务管理专业能力素质C部门(业务职能部门)例如:•市场开拓•产品发展•调查研究能力素质模型简介-构成要素能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库•能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质模型能力素质模型简介-与战略的关系能力素质模型的意义能力素质模型的意义-目的•在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。•能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：1.是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具2.作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；3.明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术绩效管理以能力素质为基础的人力资源系统集成1.岗位描述2.能力素质模型3.雇佣•面试问题•选择决定4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展5.绩效管理与薪酬•岗位目标、测量方法•绩效评估•工资、奖金决策6.升迁•升迁标准7.续任计划•续任计划能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距能力素质模型的意义-推动员工的发展XX集团能力素质模型能力素质模型的设计方法资产和竞争力市场和竞争者股东利益使命战略愿景能力素质要求行为表现指标行为表现指标具体行为表现等级一具体行为表现等级二具体行为表现等级三具体行为表现等级四……能力素质模型的设计方法能力素质在岗位描述中的体现岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书级别：中级团队合作能力行业知识高级具体行为表现具体行为表现核心能力素质专业能力素质正直诚实无级别区分能力素质模型的设计流程明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业