4组织管理和控制

组织管理和控制组织•组织是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。（名词形式）•组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。（动词形式）组织三要点1.设计组织结构（解决静态存在结构）2.设计组织制度（解决动态运作规则）3.建立组织关系（解决内部权力配置）组织结构设计一、组织结构概念组织结构是组织中的子系统的排列组合方式和比例关系。差异性规范性集权/分权性组织结构的类型宝塔型/高耸型扁平型橄榄型哑铃型楚国美人型/蜂腰型组织的系统结构•决策系统•咨询系统•执行系统•监督系统•信息系统组织的系统结构（图）信息系统决策系统执行系统监督系统咨询系统组织机构的类型1．直线制2．职能制3．直线—职能制4．事业部制5．矩阵制6．模拟事业部制/模拟分散制7．多维立体制直线结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人直线结构•（1）、优点•决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费低•（2）、缺点•横向协调差、过度集权、决策失误率高•（3）、适用范围•小型组织、初建阶段、环境简单、面临困难职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组班组长班组长班组长基本组织结构：职能制•按功能划分下级组织：成本中心•内部资源效率高、专业化程度高•流程效率低、协调成本高、市场响应速度慢总经理R&D生产营销财务储运人事职能结构•（1）、优点•专业管理、减轻直线主管负担、易于培养选用管理者•（2）、缺点•多头领导、权责不清直线——职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线—职能结构•（1）、优点•即统一指挥又发挥参谋人员作用、分工细密、组织稳定性高•（2）、缺点•缺乏信息、协调工作量大、难以培养管理人材、适应性差•（3）、适应范围•用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。事业部结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂基本组织结构：分部制•按产品/服务或市场划分下级组织：利润中心•内部资源效率低、影响规模经济、重视部门利益•部门内部协调性好、应变能力强、流程效率高总经理事业部1事业部2事业部3事业部3事业部制结构•（1）、特点•独立的产品市场、独立的核算（利润中心）、自主经营•（2）、优点•决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、引进竞争机制，克服组织僵化•（3）、缺点•所需管理人员多、管理成本高、集权与分权关系敏感、难以控制、易产生内耗•4）、适用范围•大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2注：代表各职能部门派出参加任务小组的人员矩阵式组织结构总经理R&D制造市场财务产品1产品1产品1经营单位矩阵结构•（1）、特点•根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散•（2）、优点•横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔•（3）、缺点•双重领导、责任不清、临时观念•（4）、适用范围•大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位组织结构的类型宝塔型/高耸型扁平型橄榄型哑铃型楚国美人型/蜂腰型组织结构形态分类传统模式参见：MorganG.Imagination:TheartofCreativeManagement.NeburryParkCA:SagePublications,1993核心能力与网络组织V：产品/生产+市场/特殊F：市场/产品+生产/特殊A：产品/特殊+生产/市场H：市场+特殊网络成员间关系合作交易环境变动激烈程度低高参见：CravensDW,PiercyNFandShippSH.Neworganizationalformsforcompetinginhighlydynamicenvironment:thenetworkparadigm.BritishJournalofManagement,7(2),1996组织成长历程组织年龄组织规模阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5创新成长指导成长授权成长协调成长合作成长领导危机自治危机控制危机官僚主义危机?成熟年轻小大参见:GreinerLE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrowth.HarvardBusinessReview,May-June1998组织设计的内容•工作设计•协调机制•决策权分配•组织边界组织设计的核心问题协调活动任务导向的考虑激励员工行为导向的考虑组织设计协调机制与激励机制的平衡组织设计的依据与原则•组织设计的依据——环境、战略、技术、人员素质、组织规模和所处的发展阶段•组织设计的原则——目标至上、管理幅度适当、统一指挥、权责对等、分工协作、执行与监督分离、精简与效率组织设计的效率原则•资源效率：有效利用组织资源的程度•市场效率：迅速响应市场的能力•流程效率：内部业务活动的协调程度•授权效率：低层和一线员工的决策权限•激励效率：调动员工工作积极性的程度摘自：科隆大学EFrese教授1997年在北京科技大学讲学的讲稿组织结构设计1．部门化2．职务和职权的分配3．确定管理跨度4．设计权力传递链5．规定工作流程/部门关系6．部门职能设计7．职位设计8．设计权力的制衡关系9．配置人员/正式任命影响组织设计的因素组织设计组织结构环境规模战略技术人员不同类型的责任中心成本中心以投入成本为预算的基础资源投入投资中心收入－成本→资产利润率资源投入财务收入利润中心收入－成本=利润资源投入财务收入收入中心以总收入预算的基础财务收入组织中的权力•权力：影响他人行为的潜在能力•位置权力：来自管理者在组织中的职位–奖赏权力：来自奖赏他人的能力–强制权力：来自惩罚他人的权威•个人权力：来自管理者本人的能力、素养等–专家权力：来自特殊技能、知识等–依附权力：来自特殊的历史原因、个人魅力等有效权威/职权AcceptanceTheoryofAuthority•下属充分理解命令的含义与要求•下属认为命令同组织的目标没有矛盾•下属认为命令与自己的个人利益一致•下属心理和生理上有能力执行命令参见：[美]C·I·巴钠德（孙耀君等译）．经理人员的职能．北京：中国社会科学出版社，1997．组织制度设计一、企业的组织制度•产权制度•公司治理结构•责任中心制度•重要管理制度二、产权制度创新•联想控股是一个纯国有企业，它控制着一个上市公司叫联想集团公司。•35%的权益是中科院给员工持股会的股权，意思是有35%的利润分到每个人头上。联想主要负责人都是30岁左右，怎么变成这样呢？因为跟我一起创业的老同志都退下来了，老同志们能从副总的岗位上顺利地退下来与这35%有直接关系。这35%中的35%是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况，还有35%是给一般老同志的，剩下的权益是给后来新人的。《与100名老板对话》P27-28，经济管理出版社1999/1第一版三、公司治理结构股东大会董事会监事会总经理党委会职工代表大会工会董事会职权1.负责召集股东会，并向股东会报告工作2.执行股东会的决议3.决定公司的经营计划和投资方案4.制订公司的年度预算方案、决算方案5.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案6.制订公司增加或者减少注册资本的方案7.拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案8.决定公司内部管理机构的设置9.聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项10.制定公司的基本管理制度《中华人民共和国公司法》第46条董事会权力（1）公司的产品价格、工资、劳资关系（2）选任、监督和免除高级职员（3）批准行政人员的报酬（4）决定股息、公司财务原则和资金的周转（5）代表公司签订各种合同（6）通过、修改和撤消公司内部细则（7）批准公司非一般性的交易活动和特殊重大的公司业务（8）监督和提高整个公司的福利待遇（9）召集股东大会[美]海思，转引自陈传明《比较企业制度》P43，人民出版社1995第一版四、责任中心制度总部决策/投资中心事业部经营/利润中心销售部门收入/费用中心工厂生产/成本中心五、重要管理制度•分配制度•人事制度•财务制度•考核制度•业务制度•技术制度•行政制度规章制度的内容（1）对事项的规定（2）事项的行为主体（3）事项行为的对象（4）监督事项执行过程的主体（5）对违规行为的界定（6）对违规者的处罚规定（7）执行处罚的主体及其权限（8）被处罚者的权利（9）制度的适用范围（10）对制度的解释建立组织关系一、组织关系的类型1．委托——代理关系2．上下级关系3．平行关系4．权力制衡关系二、权力概念为了达到组织目标，进行（亲自）行动或指挥别人的行动的权利。亨利·西斯克《工业管理与组织》P253三、权力的类型1．按来源划分财产权力制度权力个人专长权个人影响权2．按层次划分决策权管理（指挥）权执行权3．按权力传递划分直线权力职能权力参谋权力四、企业内部的权力制衡会计——出纳计划——统计组织编制——人员安排财务——审计处罚——收款采购——仓库管理/材料质量检验/生产五、权力委任•制度授权•临时授权组织设计的原则1．目标/因事设职2．分工/专业化3．命令统一4．领导统一5．权责一致6．等级制度7．权力制衡组织中的人员安排贤者居上智者居侧能者居中工者居下如何授权•交授完整任务•选择合适人员•保证责权对等•任务指示明确•反馈渠道畅通•评价奖励业绩管理幅度与管理层次•管理幅度。指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。•管理层次。指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。影响有效管理幅度的因素1、工作能力。主管的综合能力理解能力表达能力2、工作内容和性质•主管所处的管理层次•下属工作的相似性•计划完善程度•非管理性事物的多少3、工作条件•助手配备情况•信息手段配备情况•工作地点的接近性4、工作环境是否稳定集权与分权•集权•就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。•分权•就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。•集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。集权与分权•影响集权与分权程度的主要因素：•企业结构与生产技术特点、企业规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质和工作性质等。•过分集权的弊端：•降低决策质量•降低组织的适应能力•降低组织成员的工作热情正式组织与非正式组织•正式组织。经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。•非正式组织。是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。•正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性•非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性•非正式组织的影响：积极作用和消极作用直线与参谋•直线关系•是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。•参谋关系•是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。人员配备•1、人员配备的任务、程序和原则•任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。•程序：•确定人员需要量•选配人员——内、外物色候选人，科学、有效的测试•人员考评•人员的培训——新员工上岗培训、现职人员的培训•原则：•因事择人、因材使用、人事动态平衡管理人员选聘•选聘标准——职位要求、管理人员应具备的素质和能力•选聘途径•从组织内部选聘•优点：了解对象、激励成员、上岗迅速•缺点：人员来源有限、造成“近亲繁殖”、引起内部矛盾•从组织外部选聘•优点：人员来源广泛、带来新思想、缓和内部竞争者矛盾•缺点：上岗