落实科学发展观 克难奋进

落实科学发展观克难奋进着眼“创新求变”开创新局东风工业工程公司建安分公司王汉尧东风工业工程公司2009年在十堰管理部的正确领导和有力支持下，公司深入贯彻落实科学发展观，发挥“超前思维、超常安排、超度发挥”三种精神，积极行动、抢抓机遇、化解风险，经受住了一系列重大考验，继续保持了健康发展的良好势头，经过两级班子和全体员工的不懈努力，年初确定的目标和公司下达的KPI指标基本达成。•一、2009年工作总结•（一）指标完成情况•1．年度目标：全年计划-1667万元，实际完成-1655万元。•2．支撑性目标完成情况：•收入目标：计划12000万元，完成13461万元。•安全目标：全年确保各类事故为零。•专用车目标：计划销量300台，利润-20万元；实际完成196台，利润-79万元。•管理目标：能源补贴完成347.4万元，同比下降26%；客户满意度计划88%，实际达到90.7%。•职工收入：人均收入3万元，与去年同期相比，增幅10%。•（二）2009年主要工作回顾•1.把握市场运行规律，加强市场拓展针对性，大力拓展市场。加强领导牵头、部门组织、基层协力、专人跟踪的协调统一的市场开发体系，采取重点项目专人专班跟踪、市场拓展信息周汇总、强化招投标管理等措施；同时发挥公司品牌优势，实现强强联合开发新举措，全年公司建筑总收入实现1.23亿元，完成计划的124.7%。•2.扎实推进“成本管控年”活动，眼睛向内紧缩开支。对各经营单位下达成本下降率和边际利润率提高的指标；强化归口管理责任，对招待费、运输费、旅差费、办公费等机关运营费用从标准、人员和用途等方面制定严格审批程序，全年公司运营费用下降了75万，同比下降160万，下降率达20%。•3.以“低成本运作、高质量服务”为目标开展管理创新活动。推行三级考核制为内容的现金管理办法，应收款下降2200万元、应付款下降600万元；推广节能技术，年降费100万元以上；全面启动以“让用户更省钱、省事、省心”为内容的项目全周期优质服务活动，强化全员QCDSS改善活动，2009年先后获得了省“楚天杯”和市“武当杯”的称号，客户满意度提高了3个百分点。•4.提升专用车创新能力，提高专用车经营能力。以“抓合作”和“抓批量”为销售核心；加快技术进步与生产能力步伐；加强对经销商商务政策的改善，扩大与经销商合作开发新品，促进销量增加；深化与鑫胜桥、庄胜、宝路等经销商的合作；加强与东风有限、股份/裕隆等底盘厂及其经销商的合作，全年实现销售196台。•5.深入落实学习实践科学发展观活动，扎实推进生产经营、促进和谐稳定。分层次在在全体党员、干部中开展学习实践科学发展观活动，统一思想，增强对科学发展的认识，找准制约和影响公司近期和长远发展的八个大方面、23个子项的问题，并针对存在的问题制定整改落实方案，细化整改措施，明确责任领导、责任单位、以及整改完成时间，制定解决问题的方案和具体措施，学习实践活动取得了一定成效。在学习实践活动中，群众满意度为97.5%，有效地促进了生产经营、促进了和谐稳定。•6.加强党建思想政治工作，保持员工队伍稳定，为公司发展创造良好氛围。•（1）继续深入开展“四好班子”星级达标活动，严格对照标准，查问题、找差距，认真整改，切实发挥班子整体作用。•（2）深化金鼎工程，夯实基础管理，实现了党建思想政治工作制度化、规范化和科学化。加强宣传思想政治工作，强化员工行为规范和经营行为规范的执行。•（3）构建《惩防体系》，落实党风廉政建设责任制，与各党支部签订《2009年党风廉政建设责任书》，党员干部和“三管”人员接受廉政教育、廉政承诺率达100％。•（4）搭建活动平台，活跃文化生活。积极参加管理部篮球赛；先后组织公司“双庆杯”篮球赛和“专用车杯”职工乒乓球赛，12支代表队、140人参加比赛，增强了企业凝聚力。•（5）加强对困难员工的关爱和帮扶。制定《工业工程公司关于进一步做好关心职工的实施办法》，全年进行爱心帮困共计9人次，累计发放帮困金额10190元，并对一线员工开展了休整活动。慰问住院职工96人次，慰问死亡职工家属30人次，发放慰问金39100元。2009年全年各类慰问总计221人次，共计发放慰问金139560元。•二、2010年工作计划•（一）公司内外形势分析•1.优势：几十年从业建筑的积累与沉淀；拥有一定的土地房产资源；有较好的工业生产销售平台；有一支较好的专业人员队伍。•2.劣势：经营管理粗放、效益水平不高；项目管理形式落后、责任模糊；管理效率低下，造成人浮于事；体制所限，筹融资没有手段；经营单薄、抗击风险能力较低；部分员工利益诉求增多、困难职工增加，维护稳定的压力加大。•3.机会：建筑市场发展始终强劲，十堰市西部开发全面实施，各项基础性建设启动；汽车产品总量保障性强；房地产市场持续上升；理解和支持公司的人越来越多，使建筑业务的发展环境有了较大改善。•4.威胁：原材料价格的大幅波动与业主低成本高要求的矛盾，使项目边际利润持续下降；东风武汉基地大规模基建已基本完成，今后每年公司建筑收入同比将减少2000万；建筑业务“先干后付”特性、非东风市场“保证金”的行规，使公司资金压力极大。•从总体上看，公司目前的减亏能力还很弱，大环境稍有变化就会带来较大冲击，而且越往后走越艰难。因此，审时度势、在“变”上寻求新途径成为我们唯一的选择。而“创新求变”的首要任务是创新思维方式，找准变的方向。从以上初步分析看，我们最大的优势是在建筑的相关资源上，而劣势的最突出反映是内部管理与运作机制，结合外界存在的机会和威胁，决定了我们思维变化的要点就应该是：如何把所拥有的优势尽快转化到经营之中，尽快消除自我掌控的问题，将机制问题边缘化、以化解机制障碍。•（二）基本工作思路•坚持用“科学发展观”统领公司发展，以“创新求变”为主线，在提升盈利水平上下功夫，重点抓好“市场开发、管理提升、和谐稳定”三项重点工作，构筑公司良好、稳定、健康发展的新格局，为公司未来事业发展奠定新的基础，全面完成管理部下达的各项KPI指标。•（三）工作目标•2010年目标：确保将公司利润指标控制在-1600万以内。•支撑性目标：•——经营目标：收入确保不少于1.2亿元，经营性利润1000万；专用车全年经营不亏。•——管理目标：能源补贴控制在390万以内；实现安全“6个为零”；客户满意度90%；至少创一项“楚天杯”。•——改革目标：深化公司经营体制改革。•——职工收入确保同步增长，确保公司大局稳定。•（四）主要设想及措施•1.积极探索并实践增加效益点的途径与方法，形成经营新格局。•（1）建筑业务•——业务定位：确保年收入保持在一个亿以上，利润率每年提高一个点，初步确定以3个点为第一阶段提升目标；同时增加管理型收入目标。•——效益管理：由“以分公司为中心”向“以项目为中心”的管理方式过渡，力争在三年内完成体制转换。•——市场拓展：在不断加大自我承接项目力度的同时，强化授权式承接项目的举措，三年内此项力争做到占总收入50%的水平。•（2）工业业务•——业务定位：确保整体不亏、每年有稳定的利润贡献，在此基础上按照一定百分比增加利润。•——专用车：确保不亏；力争保持稳定的盈利水平。途径上通过导入民营机制、与运银公司合作经营，实行责任目标合作，实现扭亏，进而冲向下一步目标。•——塑料件、冲压件采用承包方式，三年内实现不亏。•——规范运作备件厂的经营管理，为公司经营增加效益•（3）资产经营•——业务定位：资产经营由“以租赁为主体”向“租赁为辅、开发为主”的模式转变，使资产利用最大化，成为公司新的效益增长点。•——租赁部分：逐步向置业管理方式转变，以增加业务附加值，并为今后业务转型做好准备。•——开发部分：今年要完成开发业务全面开展的各项准备工作，包括资源规划、开发规划、人员储备及资源准备等工作，同时确定开发经营的方式方法。•2.按照“精细化”原则推进管理流程的改善。•根据经营格局的转变，公司管理在方式方法上也要发生相应变化，主要内容是：项目管理精细化、工业管理核算化、导入置业开发管理。•（1）以精细化管理为重点，把经营管理落实到具体项目上。以成本责任为核心、以监督管理为手段、以竞聘为方法，推进项目管理方式改革。•——主要任务是两个：一是建立公司管控体系。以财务管理为中心，建立由项目经理聘任、分包商选择、项目部经济核算考核及工资发放办法、三体系责任落实制、项目回款及服务责任制等内容组成的管理控制机制。二是推行项目经理成本责任制。主要内容是：授予项目经理用人、选择分包商、考核奖惩等权力；实行项目QCDSS责任管理；建立项目部成本核算、客户服务、项目回款等管理程序。•——就目前而言，公司选择合适的项目经理和项目部人力资源的配置尚有困难，而且没有自己的消耗点和价格体系，所以在一定时间内，只能按项目管理方式逐步进行推进（即：合适的先推、再逐步完善）。•（2）以核算化为主要方式，完成工业项目扭亏增赢的阶段性任务。•——专用车厂以合作经营为形式，完成扭亏增盈任务。在与湖北运银公司合作的起始之年，专用车厂的主要任务是实现盈亏平衡、掌握合作经营的工作方法与策略、形成可靠的降低运营风险的机制与方法。实现这个目标后，专用车厂的任务就是实施如何做精做强的战略了。•——塑料件、冲压件实行利润成本承包制。采用承包经营的方式，同时今年要拿出一个整体事业计划以确定如何发展•（3）导入开发置业管理，实现资产管理在内容与方式方法上的根本性转变。•——租赁业务逐步向置业管理方式转变。做好主辅分离的准备，完成物业管理、能源供应及离退休管理的方案，做好经济核算，为改革做好准备。由单纯的租赁方式向置业方式转变，重点要解决的问题是：服务标准与内容、工作方式与方法；目的是提高租赁资产的社会形象、提升资产收益率。•——加快开发业务的导入是该项工作的重中之重。重点要解决的问题是：开发业务的机制如何建立、开发方式的选择、组织及人员的建立学习和配置；之后就要确定开发策略与规划。这是公司2010年工作的重点。•3.优化市场拓展方式，实现市场拓展的规划化、程序化和日常化。•（1）规划化拓展市场。一是按照两年做一个市场拓展规划的标准，制订中期市场规划；二是以当年9月到下年度9月做年度市场规划；三是对重点市场客户做单项规划；四是实行规划半年一次的管理评审工作，确保规划的适应性与可实现性。•（2）拓展市场形成程序化运作。主要包括：信息采集、拓展责任、过程控制和拓展评价等方面的工作，与拓展相关的人员均要明确工作程序与流程•（3）拓展工作要成为公司日常性工作。主要包括：市场拓展例会制、客户走访定期制、招待活动有量化并报告制、公司领导分工责任制等。•（4）2010年要做到三点：一是紧盯重点抓开发：以A08项目为突破、进军襄樊市场，抓紧跟进重型商用车项目建设，加大浙江路及发展大道工作力度；二是巩固市场寻求新路：以拓展本田及鸿泰项目、抓好神龙及乘用车大修及后续项目稳定武汉市场；成为东风有限大修及改造总承包商；三是加强合作、实现双赢：就EPC与工厂设计院签订合作协议。•（5）市场拓展要多管齐下。在进一步发挥好公司现有拓展方式的基础上，我们更要注重发挥全员与社会力量拓展市场，出台项目信息跟踪奖励办法，使市场拓展稳步发展。•4.注重人才队伍建设，形成智力支撑。•（1）加大项目经理队伍的培养与建设，用两年的时间建立公司项目经理基本队伍。首先是系统安排培训取证；其次是给予平台展示；再次是建立使用与分级的考核评价办法。目标是在两年内使公司项目经理选择数达到二十人，其中双证项目经理达到三至五人。•（2）加大专业人员队伍的培养与建设。一是采用引进与招聘相结合的办法，实现公司专业人员的强化与补差；二是采用定向定期培训与现场磨练相结合的方法加快成长；三是实行技术职务与资格的岗位津贴考核发放，以增加待遇；四是实行专业技术管理工资制。•（3）加大重点专业技术管理人员的培养。就目前公司项目管理现状而言，今后三年中要重点抓好以下技术管理人员的培养：造价预算师、监理工程师、安全工程师、客户服务顾问、机电工程师、一级建造师和管理诊断师等方面的人才建设工作，不断提高公司对“现场