新组织变革：告别KPI-拥抱OKR(杨少杰)

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：告别KPI，拥抱OKR文︱杨少杰提起KPI人们都非常熟悉，这是传统绩效指标体现方式，大多数企业都在使用，而OKR则是近几年才开始流行的绩效体现方式。由于越来越多的西方企业放弃了KPI，选择了OKR，导致中国企业也开始纷纷效仿，然而效果却非常不理想，又走上了三部曲的老路。“追捧、改造、鸡肋”这三部曲一直是西方管理理念在中国企业实践中的基本命运历程，几乎无一例外，导致中国企业一边打着西方先进管理理念的旗帜，一边却坚守着以传统思想为内核的管理方式。究其原因是西方研究样本并非传统企业，因此传统企业“拿来”过早，在中国通常是那些摆脱“传统”标签的企业运用效果最好，也说明这一点。中西企业有别，主要体现在企业形态与管理模式差异明显，OKR要想发挥效果，也得改变传统企业形态与传统管理模式。理解这一点，首先从企业形态进化规律开始谈起。企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。企业形态进化规律传统企业采取的是传统绩效体系，通常是以目标为导向，KPI是最佳的绩效指标体现形式，指标特点是重结果、轻过程，所以才称为“关键业绩指标”；而新组织自然采取了新的绩效体系，通常是以客户为导向，指标特点是重过程、轻结果，所以称为全流程绩效管理。转型市场生态精英价值形态客户价值形态企业形态1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代基于产品管理的绩效管理基于产品管理的绩效管理基于项目管理的绩效管理基于项目管理的绩效管理基于流程管理的绩效管理基于流程管理的绩效管理目标导向：重结果，轻过程客户导向：重过程，轻结果目标与关键成果法(OKR)从目标导向转变为客户导向过程+结果以职位管理为基础以能力管理为基础二元管理基础关键业绩指标(KPI)绩效管理演变规律从绩效管理演变规律可以发现，在传统企业转型迈向新组织过程中，绩效管理体系发生改变，从“以目标导向”逐渐转变为“以客户为导向”，指标特点是过程与结果兼顾、并重，这就是所说的OKR,英文Objectives&KeyResults，翻译过来恰恰也是“目标与关键成果”，真实的反应了这一特点。因此在新组织设计时，必然要告别KPI，拥抱OKR。告别KPI，拥抱OKR传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型结构，部门之间通过“分工”与“协作”的方式进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式，这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合，但也因此存在两大“硬伤”。“分工”导致实现绩效目标的难易程度始终不平衡，且客观存在，有些人躺着都能完成业绩，而有些人累断了腰也完成不了，这是“硬伤”之一。“协作”导致职能之间始终协同不畅，每个人（部门）都只会关注自己的关键指标项，必然存在灰色地带无人过问，推诿扯皮成必然现象，这是“硬伤”之二，一代企业帝国——索尼就曾因为这两“硬伤”而元气大伤。进入新商业时代，市场变化越来越频繁，导致“硬伤”集中爆发，如今很多中国企业正在饱受“硬伤”煎熬，其实并非绩效管理之误，实乃传统企业形态与管理模式自身问题。要想克服“硬伤”，OKR确实是解决良方，能够把目标与关键成果有机的统一在一起。然而，OKR却无法在传统企业形态中实施，“分工”与“协作”的传统管理方式只会把“目标”与“关键成果”割裂。要想采取OKR，只有改变企业形态，颠覆“分工”与“协作”，形成一种系统化、集成化的价值创造方式，这种方式就是流程管理，只有流程管理才能把目标与关键成果统一起来。流程管理是一种横向管理模式，在流程管理的基础上，才能采取OKR。从成功实施OKR的企业可以发现，OKR针对的是公司、团队、个人，而不再是公司、部门、职位，说明企业形态与管理模式已经发生巨变，部门已被团队取代，职位也被角色取代，只有采取横向管理线条后才会出现这种结果。OKR根本不是传统企业能够使用的绩效工具，即便引进OKR，最终也会被改造为KPI，这是传统管理模式作用下的必然结果，相信一些企业已经有了深刻体会。什么样的环境适合实施OKR？“三引擎模型”，这是实施OKR的基本配置。基本运行环境：“三引擎模型”OKR基本运行环境是“三引擎模型”。“三引擎模型”分别是矩阵型组织结构、二元管理基础与项目管理机制，三者在构建原理上完全相同，能够相辅相成、相互作用，构成一种稳定模式，所以称为“模型”。“三引擎模型”的通俗说法就是转型企业要建立矩阵型结构，在二元管理基础上实施项目管理机制。新组织设计“三引擎模型”为何是矩阵型结构？因为矩阵型结构兼有垂直管理线条与横向管理线条，可谓独一无二，有了横向管理线条，为OKR创造了必要条件，让绩效目标能够与关键成果在横向管理线条上建立起必然联系。从职能型结构转变为矩阵型结构是传统企业转型的关键一步，很多企业忽视了矩阵型的作用，导致变革始终无法顺利进行。为何是项目管理机制？项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，这是流程管理的前身，体现出了系统化、集成化的价值创造特点。在核心业务流程上，项目管理彻底消灭“分工”与“协作”，绩效目标可以沿着项目流程进行有效分解，轻而易举就能得到OKR，同时目标与关键成果之间逻辑关系清晰呈现，把企业战略意图有效的贯穿其中。为何是二元管理基础？一元是传统的职位管理基础，支撑垂直管理线条的运行，另一元则是能力管理基础，支撑横向管理线条的运行。有了能力管理基础，矩阵型结构与项目管理机制才能有效运行，OKR的实施才能得到有效保障。很多企业的OKR之所以被打回原形，皆因没有引入能力管理基础。“三引擎模型”是实施OKR的最低配置，没有“三引擎模型”这样的运行环境，OKR最终也会变成鸡肋。不仅仅是OKR，很多西方管理理念都需要在“三引擎模型”的环境中才能运行，在我以前的文章中有过大量的介绍，“三引擎模型”其实是传统企业转型迈向新组织的必由之路。6.23-24日《新组织设计“三引擎模型”设计》杭州公开课，欢迎关注与咨询。电子书《大转形——新商业时代中国企业转型之道》已制作完成，PC端、移动端均可阅读，感兴趣的朋友可在公号（组织形态管理）后台输入关键字：“组织形态管理”获得下载地址。《进化：组织形态管理》一书全网断货，有需要的朋友可在公号（组织形态管理）后台留言购买正版。