第三章 战略性薪酬管理

第三章战略性薪酬管理小蚂蚁的忧伤如何评价蚂蚁家族的薪酬策略？开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革国际化道路上薪事重重自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。一、战略性薪酬管理概述1、战略一个企业的目标和达成目标的手段。Strategy=dorightthings+dothingsright。2、战略薪酬是”将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。”（米尔科维奇）3、战略性薪酬管理是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助企业战略的确定与实施。主要任务：确定薪酬管理的目标维持薪酬的内部公平性保持薪酬的外部竞争性认可员工的战略贡献形成独特的薪酬文化战略薪酬管理基本原则系统性:薪酬管理与其他职能的契合（万科海盗计划，龙湖的一二三战略）专业性:提升薪酬管理的专业水平信息化:借助高效薪酬管理信息系统参与性:员工参与薪酬管理1、薪酬战略及其内容薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。二、企业薪酬战略企业薪酬战略的基本内容薪酬战略目标薪酬水平政策薪酬结构政策薪酬组合政策薪酬管理政策薪酬战略目标特征目标：通过薪酬管理能够吸引、培养和维系具有什么特征的员工态度与行为目标：通过薪酬管理引导什么样的态度与行为管理目标：通过薪酬管理使得战略执行更加便利和有效。薪酬水平政策市场政策：领先型跟随型滞后型调整政策：高增长稳定增长限制增长薪酬结构政策结构类型政策：平等式结构，等级式结构结构倾斜政策：统一结构政策，核心人员政策结构标准政策：以职位为基础；以能力为基础薪酬组合政策组合类型政策：简单型政策，复合型政策。组合比例政策：高弹性，折中，高稳定薪酬管理政策信息政策：保密薪酬政策公开薪酬政策决策政策：集权政策分权政策沟通政策:官僚型政策弹性化政策1)激励型薪酬战略：通过对未来预期的高收益来弥补眼前的不足和职业生涯的风险，以此来强烈吸引和激励优秀人才。例如利润分享计划、奖励政策、业绩奖金和附加福利等。2)竞争型薪酬战略：通过对同行业和地区企业薪酬水平的调查研究，制定具有行业竞争力和地区竞争力的薪酬策略。固定收入较高，福利好，有保障。3)成本型薪酬战略：通过强化管理，压缩人工成本和相关费用，从而降低产品或服务的成本，以适应市场竞争要求。多数加工型企业采用这种薪酬战略。2、企业薪酬战略的类型根据薪酬战略的内容分为：根据薪酬战略的弹性程度分为：机械式薪酬战略是弹性较低的薪酬战略:在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基本薪酬高于市场标准；在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励；在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较高的薪酬战略:它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标，基本薪酬低于市场标准，在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励，在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性（1）宏观经济环境因素。包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性。（2）行业环境因素。包括：行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。（3）企业内部因素。包括：企业发展战略、企业经营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类型、盈利能力和盈利状况等因素。其中，最重要的影响因素是企业的经营价值观、企业组织结构类型和企业经营规模。3、影响组织薪酬战略的因素三、企业战略与薪酬战略1、企业战略决定企业员工的类型、规模和数量，确定薪酬支付的对象和规模(方向性战略）2、企业战略决定薪酬水平3、企业战略决定组织结构，确定员工薪酬差异和等级4、企业战略决定薪酬战略的重点和方向公司战略业务战略人力资源战略战略性薪酬管理薪酬体系员工态度与行为组织绩效环境、竞争对手、法律（一）企业综合战略与薪酬战略企业综合战略专业化多元化薪酬总体战略有机式薪酬战略机械式薪酬战略薪酬市场定位低于市场高于市场薪酬具体战略风险分摊弹性薪酬信息公开绩效薪酬分权式薪酬公平式薪酬员工参与技能薪酬长期取向保障薪酬内部一致性薪酬保密重视年资集权式薪酬层级薪酬员工较少参与职位薪酬短期取向（二）企业发展战略与薪酬战略企业发展战略成长战略稳定战略收缩战略薪酬战略领先型薪酬政策；等级少而级差大的结构；共担风险和分享成功的薪酬机制；民主的薪酬管理跟随型薪酬政策；强调薪酬的内部一致性；不强调风险共担，基本薪酬和福利比重较大；员工较少参与薪酬管理滞后型薪酬政策；不强调薪酬的内部一致性；强调共担风险；鼓励员工参与薪酬管理（三）企业竞争战略与薪酬战略企业竞争战略成本领先战略差异化战略创新战略战略目标成本控制激励员工维持与吸纳员工外部竞争力低于市场水平保持市场水平高于市场水平激励薪酬比重较低较高较高绩效薪酬限制使用两者之间广泛使用薪酬管理信息不公开员工参与度低两者之间信息公开，员工参与度高（四）人力资源战略与薪酬战略注意：在降低成本，改变员工的能力、态度和行为过程中薪酬管理作用有限。薪酬管理是人力资源管理的后向职能。薪酬战略与其他人力资源战略体现在综合关系与协同关系上。相互独立，相互替代。一种实践的作用取决于另一种的存在,综合作用大于简单相加。斯奈尔的战略-薪酬模型理解企业战略区分人力资源的类型价值（value）和独特性（unique）两个维度：辅助型、通用型、核心型以及特质型（独特型）。确定不同类型人才的管理特征确定薪酬策略不同人才类型的薪酬战略人才类型工作类型雇佣关系人力资源管理体系薪酬战略核心人才知识工作以组织为核心基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才传统工作以职位为核心基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付薪独特人才合作伙伴协作关系基于合作关系按合同付薪、为知识付薪辅助人才合同关系劳动契约关系基于命令和服从按小时或临时签订的合同付薪四、企业内外部环境与薪酬战略（一）、企业环境与薪酬战略（二）、国家文化与薪酬战略（三）、组织文化与薪酬战略（一）、企业环境与薪酬战略不稳定性较弱的环境不稳定性较强的环境多采用滞后型的薪酬政策强调资历薪酬一次性的薪酬调整政策现金分红奖励强调个人竞争内部标准衡量薪酬计划多采用跟随型薪酬政策强调绩效薪酬分散的薪酬调整政策股票分红奖励强调团队合作外部比较衡量薪酬计划（二）、国家文化与薪酬战略1、权力距离即人们对于一个公司的等级制度或权力结构的接受程度。崇尚权力距离的文化：拉开员工薪酬差距的薪酬战略，利用薪酬激励员工；权力距离小的文化：注重薪酬的平等性、公正性和公平性，鼓励员工参与薪酬管理的决策。2、个人/集体主义个人/集体主义是指人们对于个体独立或集体参与的重视程度个人主义的文化：采用奖励个人业绩及知识技能的薪酬战略；薪酬相关的信息保密集体主义的文化：以团队业绩为基础，重视个人资历，开发激励性的团队薪酬项目。3、不确定性规避是指社会对待风险以及成员流动性的态度。高的文化：强调基本薪酬，主管较小的工资分配决定权。低的文化：使用奖金，重视风险性的薪酬项目，主管较大的工资分配决定权。4、男性/女性主义社会上以男性为主导，还是倾向于男女平等男性文化：不平等的薪酬政策女性文化：男女平等的薪酬政策组织文化的要素与内容1、要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和礼仪、文化网络2、内容：组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养组织文化的结构组织文化由三个层次组成：精神层、制度层、器物（物质）层（三）、组织文化与薪酬战略从企业文化所具有的适应性和规范性两个角度，可以将企业文化分为：1、职能型文化2、流程型文化3、时间型文化4、网络型文化组织文化的类型职能型文化核心是制度化，强调稳定性和可靠性。注重组织上下级关系，强调组织的权威性和员工的专业技能，依靠制度化、规范化运作。流程型文化核心是以客户为中心塑造业务流程、强调部门合作和团队合作。其最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。时间型文化的企业，强调速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。网络型文化核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。文化类型薪酬构成职能型文化流程型文化基本薪酬标准化薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性个人奖励有限使用奖励年度支付广泛运用奖励中期支付团队奖励认可卓越的成功收益分享团队奖励其它报酬能力薪酬能力薪酬不同组织文化下的薪酬管理文化类型薪酬构成时间型文化网络型文化基本薪酬范围较宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励投资成功时支付团队奖励项目利润分享风险计划利益分享其它报酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润不同组织文化中的团队与团队薪酬战略1、团队类型过程团队——常见于流程型组织项目团队——常见于时间型组织平行团队——常见于职能型组织的交叉部门伙伴团队——常见于网络型组织、战略联盟2、团队薪酬战略管理过程团队是企业中的一种永久性的员工团队，其成员全职从事团队的工作，他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程。过程团队是组织机构的一个正式组成部分，除非组织发生变革，否则它会一直存在。过程团队中的成员一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽车制造厂的装配小组，供电设备维修小组，以及医院急诊室里的医疗小组。项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。一旦预定的任务完成，项目团队就解散了，其成员回到各自原来的单位工作。而在项目团队存在期间，团队成员通常是全职从事团队的工作。比如，企业中的新产品开发团队、电影制片厂的摄制组等。平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的，团队成员的来源十分广泛，他