戴姆勒克莱斯勒案例

“强强”联手的悲剧——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告一、案例背景简介1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合并实验。这桩曾被广泛喻为“天作之合”的联姻，并没有兑现那些纸面上显而易见的协同效应。恰恰相反，它成了一部MBA教材上必然会出现的莎士比亚戏悲剧。戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。克莱斯勒的微型面包车和吉普车比较畅销，其平均利润位居底特律三大厂商首位。同时它也以管理能力强和生产效率高闻名于世，其低成本和简单化的特点也是显而易见。但它过于依赖北美自由市场，在新兴的市场的知名度比较差以及销售网络很弱，同时它的车型较少，在面临日本车商的竞争压力的同时，还面临着被恶意收购的危险。二、案例背景分析1、两家公司的战略与产品线：他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。案例背景分析2、RobertEaton（克莱斯勒）+JurgenSchrempp（戴姆勒）RobertEaton——合并发起人，因为克莱斯勒高层公司政治而阴差阳错地成为了这家美国标志公司的最高领导人，但这个工程师因为一场敌意收购而长期生活在恐惧中。他愿意为解脱自己付出一切代价，包括自己的职位，与克莱斯勒的灵魂。媒体对其性格评价是冷淡、木讷。案例背景分析2、RobertEaton（克莱斯勒）+JurgenSchrempp（戴姆勒）JurgenSchrempp——合并主导者，高大、粗壮、精力无比旺盛就像一部永远燃烧着的发动机。他这个国际象棋手精心策划了一场棋局，从而将“平等”的合并变成严重倾斜的收购。强调股东价值，即公司的重要职责就是保证股东的绝对利益；以及大股东的权利与优势。但这个自称拥有九条命的人，最终也成为了糟糕业绩的替罪羊，被董事会赶下了台。案例背景分析两位“男主角”，除了表面上的性别、从事行业、掌握语言之外，恐怕再也没有其他任何相似之处了。他们的性格、经历、服务公司境况的巨大差异，似乎从某些方面暗示了这次合并的困难重重。案例背景分析3、两家公司组织文化整合：不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。德国人的作风严谨、死板，注重形式；德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一对一的沟通；德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的报告放置一阵，从而令德国下属沮丧；克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想上他们已经有所抵触情绪……美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。案例背景分析两个总部的组织架构导致决策的传递滞后，以及严重的内部资源消耗。4、两个总部的组织架构：至少一年时间内，戴姆勒-克莱斯勒都有两个董事长。在Eaton表示他将早日退休后，其地位受到了削弱。尽管历经了几个月的精心策划和多年的努力，两种完全不同的工作方式还是没有实现彻底的融合。因此当斯图加特的总部知道美国那边出了问题的时候总是已经慢了半拍。最初几年的时间都消耗在了斗争上，而斗争围绕着到底是谁控制着公司以及合并后的公司该如何运作。案例背景分析5、合并双方的劣势评估克莱斯勒内部外部戴姆勒内部外部A过于集中地市场，没有进入非北美市场，需要跨区域销售，克服贸易壁垒；B只有运动轿车和微型面包车，没有高端产品；C内部财务状况不佳；A北美市场饱和；B经济萧条；C竞争激烈，特别是日系车；A过于集中在豪华车市场，缺少销量高的低端产品B过于集中在欧洲市场，需要拓展新市场A本国市场饱和B豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三、案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势，例如产品、战略、地理位置，而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素：从以上背景分析及合并公司最后的悲惨结局，可以看出：企业文化、管理模式差异组织架构整合领导人思路统一案例问题诊断具体表现包括：•1，合并后管理模式不清晰从而导致生产率低；•2，合并后产品线虽然延伸，但没有巩固原来的优势产品从而市场份额被竞争对手所瓜分；•3，两个总部的组织架构模式导致运行效率降低；•4，两个迥异的组织文化没有很好融合；•5，双方的优劣势评估不足四、案例分析启发两个跨国公司的合并一定要整合融合文化；要设计一个合理的组织架构来管理运营合并后的新公司；决策前要进行充分的评价两家公司的优劣势；Q&A（完）谢谢！