库存周转率与库存管理

CompanyLOGO库存周转率与库存管理培训目的12掌握库存率影响因素的分析方法和工具34理解库存周转率的概念掌握库存周转率的计算方法掌握库存控制水平评估方法和工具掌握需求预测与库存控制的有效方法掌握改善库存管理的方法和途径56第一部分库存周转率的概念及计算一、库存周转率概念指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。1.什么叫库存周转率提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。2、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志企业存货管理水平短期偿债能力存货周转速度降低成本变现能力库存周转率库存周转率库存周转率计算公式一月份销售额为300万元，成品平均库存为600万元二、库存周转率计算二月份销售额为200万元，成品平均库存为600万元1该月的出库总金额（销售成本）月库存周转率=————————该月的平均库存金额月出库数量（销售量）月库存周转率=——————————（月初库存+月末库存）/22该年的出库总金额（销售成本）年库存周转率=————————该年的平均库存金额年出库数量（销售量）年库存周转率=——————————（年初库存+年末库存）/23、库存周转天数（年期初库存+年期末库存）2年库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（年）/365（年期初库存额+年期末库存额）2年库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（年）/3651）月库存周转天数（月期初库存+月期末库存）2库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（月）/30（月期初库存额+月期末库存额）2库存周转一次所需的时间（日）——————————————销售量（月）/302）月库存周转天数日期进出存5/110005/5100020005/1050015005/1810005005/25100015005/295001000库存周转率计算案例计算库存周转率？小组讨论：1、为什么库存大小不能反应成本控制水平？2、库存周转率的影响因素有哪些？3、目前本公司库存周转率计算的方法有哪些？4、加快库存控制遇到哪些问题？5、如何加快库存周转率第二部分库存影响因素分析A.产生库存的原因预测不准或需求变更质量不稳定交货期不确定供货批量或周期长设备故障率高超量生产盘点不准一、库存控制概述种类定义流动库存现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存睡眠库存需要长期保存的库存滞销库存1．陈腐化制品的材料及零件库存2．设计变更前的旧材料及零件库存3．不可能修整的不良品库存4．品质劣化的库存5.今后不可能再使用的库存货品及零件B、物料周转状态库存的作用造成质量失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。库存的弊病为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀防止意外供应中断ABC控制法经济批量控制法定期库存控制发安全库存控制法变动系数控制法库存控制以时间换空间C库存利弊分析原材料库存在制品库存维护／维修／作业用品库存产成品库存战略实例•通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场；•惠普公司：为科学界提供服务；•IBM：不断重塑自我以保持竞争力；•施乐公司：成为复印机服务业的第一；•杜邦公司：以高门槛杜绝后患。物流战略的目标1、降低成本以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。2、减少资本目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。3、改进服务要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。保有库存的原因1.改善客户服务2.降低成本•缓冲供求矛盾•有助于实现采购和运输中的成本节约•对计划外或意外的突发事件起到一定的保护作用库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈企业库存成本问题•制造业企业库存主要以原材料、零配件和在制品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括物流部署策略，如采用推式管理还是拉式管理；库存控制策略，如库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。库存相关成本•有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。•有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本运输（缺货）成本00经济订购数量Q1）库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。仓储管理成本能源、劳动力消耗成本资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。货物运输成本：在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。采购作业成本：发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；缺货成本与失销成本：当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本：如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和运作成本。2）运输、采购作业、缺货成本库存采购部生产部工程部仓库销售部计划部库存原因鱼刺分析质保部库存影响因素采购计划工程生产质保Cyclename库存影响部门销售仓库序号缺料原因项数12345678910111213141516171819202122232425262728影响库存的因素序号缺料责任项数比重（%）123456合计导致缺货的原因序号缺料原因项数1跟进不到位462加工不合格/返工103付款不及时74采购数量问题35到货分批16有计划未下订单87根据生产需求下单78订单没执行39机加车间完工晚310无图纸211先付款再发货512到货/在检413交期长314新增物料无计划315下单晚216交期太紧617供方备齐货才发货518交期未到719工程更改120货到无人提货221供方未按时交货522货到但供方无对公账号123工程说免费提供224工程通知停止采购125货到由于0单价不能入库526物料价格问题127新产品采购备料不足，但车间未通知缺料328供应商发漏延期1导致缺货的原因序号缺料责任项数比重（%）1采购部87592计划部323工程部644财务付款128.25车间106.86供应商开发部2920合计147100导致缺货的原因第三部分如何评估库存控制水平一、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重1、设置影响库存量大小的主要因素2、按供应链有关部门、岗位汇总3、以过去一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重序号影响因素项数1超计划采购152生产计划取消采购订单未取消103买错24多买35提前买36BOM更改87物料计划不准78客户订单取消39客户需求变更810供应商供货品种不配套1011供应商供货数量不匹配2512供应商超量供货3013盘点遗漏或错误514帐物不符415车间不及时退料616质量未及时验收1合计1402010年物料积压按项目统计数据序号部门项数权重指数（%）1采购部3323.52计划部753销售部1174车间64.15仓库53.56技术工艺部85.77供应商开发部65468质保部42.8合计1401002010年物料积压按部门统计数据F=F0（1+ΔF0）二、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响F0——原来水平权重指数ΔF0——项目变化程度F——现在水平指数第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目第二步：统计去年影响库存因素的项目数第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重指数F0序号影响因素项数1超计划采购152生产计划取消采购订单未取消103买错24多买35提前买36BOM更改87物料计划不准78客户订单取消39客户需求变更810供应商供货品种不配套1011供应商供货数量不匹配2512供应商超量供货3013盘点遗漏或错误514帐物不符415车间不及时退料616质量未及时验收1合计1402010年物料积压按项目统计数据序号影响因素项数1退料不及时42生产计划取消采购订单未取消33买错44多买35提前买36BOM更改37物料计划不准48客户订单取消29客户需求变更610供应商供货品种不配套811供应商供货数量不匹配1512供应商超量供货1113盘点遗漏或错误214帐物不符915车间不及时盘点和退料416未及时质量验收8合计892011年物料积压按项目统计数据第五步：统计今年影响库存因素的项目数第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数第七步：计算项目变化程度（ΔF0)第八步：计算现在指数F工作质量改进对库存的影响20102010201120112011序号部门项数权重指数（%）F0项数项目数变化率（%）ΔF0变化指数（%）F1采购部3323.517-48.412.262计划部754-42.82.863销售部1178-275.114事业部64.14-33.32.745仓库53.51122.24.286技术工艺部85.73-62.52.167供应商开发部654634-47.724.388质保部42.881005.6合计1401008960F=F0（1+ΔF0）第四部分如何搞好需求预测一、需求预测1、预测1）预测及其分类（1）预测：对未来可能发生的情况的预计与推测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常经营活动的重要依据预测为编制各部门的计划提供了基础，使各部门能够协调一致的开展工作（2）预测种类预测科学预测技术预测经济预测需求预测社会预测2）影响需求预测的因素需求产品生命周期竞争者的行为商业周期顾客偏好随机影响顾客的购买行为时间输出反馈企业努力输入输入广告推销努力商业信誉产品或服务的设计信用政策产品质量（1）商业周期需求复苏高涨衰退萧条时间（2）产品生命周期需求导入期成长期成熟期衰退期时间3）预测分类预测按时间长短分长期预测中期预测短期预测按预测方法分定性预测法定量预测法德尔菲法部门主管人员意见法用户调查法销售人员意见法因果模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均法加权移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型4）预测的一般步骤决定预测的目的和用途确定预测的时间跨度选择适当的预测方法或模型收集并分析所有可以利用的过去和现在的资料预测对预测过程进行监控预测模型调整系数历史数据厂商/产品数据预测公开信息深度访谈确认数据预测模型当年和未来三年的预测数据某移动公司未来三年的预测流程图5）预测中应注意的几个问题（1）判断在预测中的作用选择预测方法辨别信息取舍预测结果（2）预测精度与成本总费用预测成本经营费用预测精度费用（3）预测的时间范围和更新频率（4）稳定性和响应性定量模型的使用决策2、定性预测方法1）德尔菲法（专家调查法）（1）应用过程选择专家要求专家对所预测目标的各种有关事件发生的时间、空间、规模大小等提出具体的预测，并说明理由各位专家再次得到函询综合报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值