L公司组织文化体系建设方案

L公司组织文化体系建设方案一、原因分析组织文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。2005年，L公司开始进入稳定发展阶段，但挑战也越来越大，A发现，企业的发展开始滞后，员工开始大量流失，经营出现瓶颈，这说明组织文化发展到一定阶段，就必须变革，不然的话，它会影响企业的发展。对待“老板文化”，我们要取其精髓，去其糟粕，结合员工的需求，形成利于发展的企业文化。管理是充分利用一定的人力，物力，财力等资源，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新实现组织目标的一个有意识，有目的的行为过程。二、调研诊断1、调研的目的：了解企业目前所处的真实状态及员工的真实需求，构建新的企业文化前需要进行系统的调研分析，并从中发现企业现有文化问题所在,解决企业出现瓶颈的关键问题，组织企业建立全新的组织文化体系，将企业发展更上一层楼。2、计划制定L公司可以通过组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息分析等手段调研员工需求信息并且进行分析，找到L公司存在的问题。然后围绕调查中的主要问题，通过正当途径手段，采取多种形式和方法，比如个别谈话，召开座谈会，现场观察，实地走访及调阅有关文件、资料、档案等，收集员工需求存在的问题。然后针对上一步得到的资料进行必要的筛选、加工，形成全面的、真实的、准确的第一手资料。最后，通过分析研究，总结调研的主要观点，提出解决问题的方法、对策和改进工作的建议。3、诊断分析经过诊断，得出一下几个原因：一是部分企业缺乏推进企业文化建设的意识；二是形式与内容之间存在脱节现象；三是注重实际操作而缺乏理性锻炼；四是企业文化和员工的共识还有一定距离；五是思想政治工作有所放松。针对上面的问题，提出以下几点思考：一是提高企业经营者的认识和素质是推进企业文化建设的关键；二是创建学习型企业是推进企业文化建设的重要手段；三是开展各类文化活动是推动企业文化建设的有效载体；四是适当的投入是推进企业文化建设的重要保障。三、全新组织文化体系针对L公司存在的以上问题，提倡一下构建方案：一、企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,所以L公司高层A必须全力支持。企业生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。二、企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按L公司文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。三、领导带头，正人先正己。领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。所以A必须做到一下几点要求：与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威；领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导；用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”；领导要学会激励下属、培养下属。四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。所以企业要做到：优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广；劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。五、提供沟通的平台：由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高；自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合；平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进。六、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。