战斗型团队之士气激励-chq

1战斗型团队建设之2工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“士气”，即企业内部的团队气氛，它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度。3何为士气？(游戏--体验)所谓士气就是在一个组织中，有一种能使人心所向，大家众志成诚的去达成一致目标的“团队气氛”。4如何激励团队员工的士气？成功产生成功，失败产生失败。那如何造就这种成功的团队士气？士气激励5士气激励三大步骤一、确定员工工作目标二、了解员工自身目标(需求)三、将员工自身目标和工作目标相互协调一致，协调得越好，员工动机就越明确，士气也就越高6目标制定原则1、何为目标：目标是一种意志的宣示，一个在确定时间里应该达到的一种值得追求的将来的结果7目标的特征1、目标必须是可测定的(可检查的)2、目标必须是协商一致的3、目标必须是能实现的4、目标必须是具有挑战性的5、工作目标和个人目标必须是协调一致的8需求理论：保健-激励理论1、满意与不满并不是二择一的关系2、满意的反面是没有满意；不满的反面是没有不满9需求理论：保健-激励理论保健因子激励因子公司政策/行政管理成就与主管/同级/下级的关系认可工作条件/安全性工作本身个人生活责任感地位个人发展工资提升10需求理论：保健-激励理论类别/条件具备缺失激励因子满意没有不满保健因子没有满意不满结论：提供保健因子只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身价值、责任感以及个人成长11自身目标和工作目标结合方法12人类性格的类型序号类型优点缺点适合职业1老虎型热忱、果断、独立自主独裁企业主管2孔雀型能言善辩个人英雄主义业务、外交3无尾熊型好好先生，配合度高死板服务性4猫头鹰型推理能力强、冷静沉闷财务、工程技术5变色龙型兼有上述一些特长主管13障碍一：员工不知道为什么这是他们应该做的？14为什么：第一类：包括正确(错误)完成这项任务对团队整体的好处(坏处)；第二类：包括正确(错误)完成这项任务对员工本身的好处(坏处)15预防之道：1、在你让员工做事之前，要让他们知道为什么要做他们应该做的事；2、当你想让员工改变做事态度从而解决问题、提高产品服务质量或生产率时，那么你需要做的是：A、详细的解释问题B、详述目标C、从细节入手讨论问题的解决方案16预防之道：D、详述成功的好处和失败的坏处3、当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难，或者在出色完成任务之后而没有受到奖励时，主管就要努力解释上述5点，而且要注意解释此项任务的成功对长期目标的意义17预防之道：4、不要犯这种错误：吹捧“公司的伟大和荣耀”作为让员工努力做事的原因5、向员工解释第二类原因：为什么他们要做这件事—就是他们将从自己的行为中得到什么18障碍二：员工认为你的做事方法无效解释：这个问题不是指在少数情况下你的方法无效，而是指你的方法有效，但你的职员都不认同19举例：当你向一位员工讲述该如何做某事的方法时，你得到的反映可能是：OK！我会试着去做，但我认为它不会有效这难道不是自找麻烦吗？从理论上讲，这是个好主意，但是它在现实的环境中行不通20预防之道：1、当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项工作的看法；2、向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效，只是告诉他们还不够，你必须完全的让他们接受21预防之道：3、如果你的方法曾经很成功，你必须摆出它有效的证据；如果你的方法从来没有实施过，解释你认为有效的各种信息4、最后的方法：如果你不能使你的员工确信你的方法有效，就让他们试用你的方法并且宣布你会对任何结果负责。22障碍三：对员工来讲做此事没有任何正面结果23举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚，但是当我今天早上把它交给主管时，他甚至连头都没有抬就放在一边；当我告诉主管我们会如期完成这项工程时，他却说：你不会因为做了你应该做的而得到任何奖励24问题是怎样发生的：1、人们做事是因为可以得到奖励，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说能够得到奖励的行为会不断提高它的发生频率，奖励可以强化好行为。2、我付钱给他们，他们做事是应该的，为什么我还要赞赏他们所做的事呢？回答是：如果你不去赞赏他们所做的事来强调其重要性，他们也许就不会继续做下去，尽管你付钱给他们25预防之道：1、你必须做到尽可能快的在行为发生后用口头赞赏描述其特殊行为，以用来持续其不断的发生；2、当你对你的下属进行口头赞赏时，一定要私下对他说，以防止其他同事的妒忌而产生负面效应3、口头赞赏应具体，避免过于模糊笼统。如：干得好、棒极了、伙计不错。26预防之道：4、如果你能抽出时间来询问员工们的工作进展如何，你必须抽出时间检查员工的工作成绩并作出口头赞赏。5、如果某人按时交给你含有利个部分的报告，但是其中的第四部分不太合适，你必须在评语中分别将好与不好的部分加以说明。27预防之道：6、在你表示赞赏之前，不要等到员工们完成工作之后，你可以赞赏他们所做的正确的事情会使他将工作做得更好。28障碍四：员工预料到做此事会给自身带来负面结果29举例：我不敢去试，尽管我认为那是一个比较好的方法，因为一旦它无效我就会陷入困境和麻烦之中；我不敢告诉你我不知道如何做此事，因为你也许会认为我很笨；我不敢反对你错误指令，我只好按你错误的指令去执行，因为我害怕你生气，而给我考核评乙。30问题是怎样发生的：1、这个问题有趣的一面是：这种使一个人产生恐惧的负面结果并没有真正存在或发生。2、恐惧的另一个有趣的方面是：它让每个人都失去了做某事的能力和自信；3、人们通常会为了成功的做某事而采取额外的防范措施、小心谨慎，最终导致恐惧的产生。31预防之道：1、如果你让员工所做的事不会有负面结果，要尽早的在他们做此事之前向他们解释；2、下一步就是向员工说明：他们所认为的做某事能造成的负面结果实际上根本不存在；3、使员工确信：有一些负面结果并不象他们所想象的那样糟糕；32如果你能创造出一种环境，使人们受到公平、正确的对待，并信任和关心他们，以满足他们的需要，他们就会总是尽最大的努力去工作-----这就是创造和谐团队气氛的指导方向和目的所在33总结1、前言1-1、霍桑实验：工作效率的第一决定因素—--士气2、何为士气？3、士气激励原则？3-1、沟通无限3-2、团队协作3-3、适才适所，各尽其能：六个问题34总结8、总结如果你能创造出一种环境，使人们受到公平、正确的对待，并信任和关心他们，以满足他们的需要，他们就会总是尽最大的努力去工作------这就是创造和谐团队气氛的指导方向和目的所在35破冰游戏：用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。36破冰游戏：用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。