Analysis of pC-interactions at Momentum of 4.2 GeV

文档名称:绩效管理制度共24页第1页**管理顾问XXX制造有限公司绩效管理规程目录文档名称:绩效管理制度共24页第2页**管理顾问第一章:总则第一条：绩效管理制度的基本目标第二条：绩效管理制度的基本原则第三条：适用范围第四条：解释权第二章:绩效指标结构第五条：绩效指标结构第六条：经营业务指标第七条：管理改进指标第八条：部门评议指标第九条：能力素质指标第十条：人员培养指标第三章:绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序第十二条：绩效指标设定方法第十三条：绩效指标设定注意事项第十四条：目标管理卡第四章:目标实施过程管理第十五条：实施过程中的监督与沟通第五章:绩效考评第十六条：考评程序第十七条：考评数据收集第十八条：评分方法、标准及结果记录第十九条：考评结果统计第六章:绩效考评结果应用第二十条：释义第二十一条：股权激励第二十二条：绩优员工加薪第二十三条：绩效工资第二十四条：超额利润分享第二十五条：任免第二十六条：能力提升计划第七章:附表文档名称:绩效管理制度共24页第3页**管理顾问附件1：《能力素质评分标准》附表1：《业绩合约》附表2：《部门评议表》附表3：《目标管理卡》附表4：《目标考评卡》附表5：《经济业务指标实绩统计表》文档名称:绩效管理制度共24页第4页**管理顾问第一章:总则第一条：绩效管理制度的基本目标1、通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争中的整体运作能力。2、通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能，建立适应企业发展的人力资源队伍。3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。第二条：绩效管理制度的基本原则1、开放沟通原则：绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。2、团队性原则：通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。3、发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。第三条：适用范围本管理制度适用于公司内试用期满的非直接生产人员。第四条：解释权本管理制度解释权属公司人力资源部。第二章:绩效指标结构第五条：绩效指标结构根据不同层级员工的主要职责及其业务特性，制定相应的考核指标。无权重占10%无无权重占5%无权重占5%人员培养指标销售其它权重合计占90%权重占10%无权重占90%无职员权重占10%部门考评结果（权重占85%）部门经理无权重合计占85%部门权重占10%无权重合计占85%决策层*能力素质指标部门评议指标管理改进指标经营业务指标无权重占10%无无权重占5%无权重占5%人员培养指标销售其它权重合计占90%权重占10%无权重占90%无职员权重占10%部门考评结果（权重占85%）部门经理无权重合计占85%部门权重占10%无权重合计占85%决策层*能力素质指标部门评议指标管理改进指标经营业务指标指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监文档名称:绩效管理制度共24页第5页**管理顾问决策层考核指标=经营业务指标+管理改进指标+能力素质指标+人员培养指标部门经理考核指标=部门考评结果+能力素质指标+人员培养指标部门经理以下人员考核指标=管理改进指标+能力素质指标部门考核指标=经营业务指标+管理改进指标+部门评议第六条：经营业务指标经营业务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。第七条：管理改进指标管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。第八条：部门评议有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。第九条：能力素质指标在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。第十条：人员培养指标部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。第三章:绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序步骤内容责任部门/人完成时间拟订批准确定经营计划确定下年度生产经营目标企业发展部总经理办公会每年10月底以前根据经营目标编制公司和部门年度经营计划企业发展部各职能部门总经理办公会每年11月底以前确定部门、分管副总绩效指标确定经营目标实现的关键驱动因素并分解到部门通过对关键驱动因素筛选确定分管副总和各部门绩效考核指标分管副总部门经理总经理办公会分管副总经理每年12月中旬前确定个人绩效指标将部门关键绩效指标分解到个人部门经理员工部门经理每年12月底前第十二条：绩效指标设定方法1、确定公司目标实现的关键驱动因素文档名称:绩效管理制度共24页第6页**管理顾问找出年度需达成的最重要的经营目标，并结合公司资源及管理的现实基础，确定目标实现的关键驱动因素。2、关键驱动因素分解到部门将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门，并确定其应达到的阶段性目标成果，从而得出分管副总和各部门可能的关键绩效指标。3、分管副总、各部门经济业务指标、管理改进指标设定通过重要性、可衡量性、可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选，以此确定分管副总和各部门经济业务指标、管理改进指标和指标权重。重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述。可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。4、个人管理改进指标设定个人绩效指标设定步骤：第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化，说明目标的分解思路及相互关系，使部下充分理解设定目标有关的重要事项。第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求，反省上期目标达成情况，制定当期目标。第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是否合适等。5、人员培养指标设定部门经理及以上管理人员，根据下属员工《能力提升计划》，拟定考核期内对下属人员的培训活动内容和需达到的目标。然后与直接上司商讨并确定，以此作为当期人员培养考核指标。6、管理改进指标必需具备的关键要素目的：目的是指改善活动要达到的最终目标。重点课题：为达到目标需要从哪些方面进行改善。措施：如何进行改善，采取哪些具体措施。本期目标：这些措施在本考核期内，应达到的阶段性成果标准。7、指标权重设定的原则对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施文档名称:绩效管理制度共24页第7页**管理顾问目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。8、绩效合约绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入《绩效合约》（附表1）作为业绩效考评的依据，部门经理及以上管理人员的《绩效合约》交人力资源部保管，其余人员的《绩效合约》由其直接上司保管。第十三条：绩效指标设定注意事项1、上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段。2、关键绩效指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性。3、将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价。第十四条：目标管理卡1、绩效指标确定后，将目标填入《目标管理卡》(附表3)进行管理。目的栏：填入该项改善活动要达到的最终目标。重点课题：填入为达到目标需要做的改善活动。措施：填入具体的改善措施。实现年销售收入1亿元目的试销谈判/签约考查代理店竞争对手调查代理店调查/排序个别计划开拓15家代理店措施6月5月4月3月2月1月内容目标要素实现年销售收入1亿元目的试销谈判/签约考查代理店竞争对手调查代理店调查/排序个别计划开拓15家代理店措施6月5月4月3月2月1月内容目标要素当期下期示例示例当期目标3月底3月底2月底时间成果竞争对手调查报告竞争对手调查代理店考察报告考察代理店代理店调查报告代理店调查/排序评价标准当期活动3月底3月底2月底时间成果竞争对手调查报告竞争对手调查代理店考察报告考察代理店代理店调查报告代理店调查/排序评价标准当期活动[3]管理改善5%类别具体措施(怎样做)目标(什么程度)员工培养时期(何时)重要度（%）重点课题(做什么)目的(为什么)年季度(月至月）下期目标设定※与上司讨论后记入文档名称:绩效管理制度共24页第8页**管理顾问对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明。本期目标：填入本考核期要达到的成果标准。当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等。跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案。员工培养：填入考核期内对下属人员的培养活动目标。第四章:目标实施过程管理第十五条：实施过程中的监督与沟通1、上司需及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与下属共同制定解决措施。2、在外部因素发生重大变化时，上司应与下属共同商讨并修正目标。3、共同分析本期目标完成过程中存在的问题，以便更好地制定下期目标及措施。第五章:绩效考评第十六条：考评程序步骤内容责任部门/人完成时间第一步考评数据收集收集当期经济业务指标实际完成数据相关职能部门季末收集部门评议结果人力资源部季末目标责任人将自我评价填入《目标管理卡》交给上司部门经理或副总、总监季末第二步考评经济业务指标考评人力资源部计算季末部门评议各部门考评，人力资源部汇总季末管理改进指标、能力素质指标、人员培养指标考评直接上司季末第三步考评结果统计汇总将各类考评指标的考评结果统计汇总形成部门或个人的考评得分以部门考评得分修正个人考评得分，得到个人最终考评结果人力资源部次季首月5日前第四步考评结果确认一般员工考评结果确认部门经理次季首月8日前部门经理考评结果确认分管副总或总监副总、总监考评结果确认总经理第十七条：考评数据收集1、经济业务指标数据收集季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》(附表5)将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。文档名称:绩效管理制度共24页第9页**管理顾问数据收集部门指标类型可能的指标数据收集部门财务类指标销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购成本降低率等财务部质量类指标退货率、一次交验合格率、统配率等品质保证部进度类指标交货及时率、物资供应及时率等生产一部效率类指标劳动生产率等、制造周期等生产一部2、管理改进、能力素质指标考评数据收集季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部。3、人员培养指标考评数据收集季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。4、部门评议指标考评数据收集季末各部门填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部。第十八条：评分方法、标准及结果记录1、经济业务类指标评分方法、标准及结果记录相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部按下述评分标准计算各部门得分。人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分，并记入相关部门经理及以上人员的《目标考评卡》0分60%以下40分60%50分70%60分70分80分90分100分得分80%90%100%110%120%以上指标达成率%0分60%以下40分60%50分70%60分70分80分90分100分得分80%90%100%110%120%以上指标达成率%经济业务指标评分标准例1：实际:超出目标15%考评得分:115%-110%1