QCC导入与展开

QCC导入与展开现场品质管理QCC是什么?QCC：QualityControlCycle（品管圈）同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。以目标为导向的工作展开方法!QCC活动实施模式QCC活动的发展对QCC和QCC活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进QCC活动的企业和管理实践告诉我们，QCC活动已经有了新的发展。一方面，今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。QCC活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把QCC活动叫做课题改善活动。有效开展QCC活动的条件1、企业领导对变革活动坚定的意志2、中层管理干部的积极推动3、基层员工的积极参与4、创造良好的改善活动氛围有效开展QCC活动的效果1、鼓舞士气，造成开朗而帶有热劲的工作气氛。2、通过品管手法的应用及经常性的检讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决能力。3、强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队的工作绩效。品管圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的障礙问题，更可以达到激励士气的效果。推动品管圈之准备推动QCC，事前相关人员应做好如下教育训练：1、统计品管的七大手法；2、对QCC之认识；3、推动活动的方法；4、参加人员注意事项；5、圈长应具备的条件；QCC开展步骤......1、组成品管圈、选圈长、命圈名同一部门内，以5~7人为最适合。推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说以担任管理职最适当。虽然QCC是自主自愿参加，圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有导引及必要的约束能力。第一次圈会时，应予命圈名。给予圈名，好像给予一个人以名字，或说给予一个企业以名字一样，给它生命，珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肅的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布并向公司登记。2、掌握部门内的问题点第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般来说，工作现场的问题大致是：1、效率的问题4.成本问题2、品质的问题5.服务问题3、浪费的问题在讨论问题时，圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题，避免讨论议题误入岐途。3、决定主题经过步骤3，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，有些QCC圈员们喜欢好高骛远，一开始就挑出超过决能力的主题下手，最后遭到失败与挫折，从此失掉信心与斗志，真是第一次就打败仗。因之主题的决定应很慎重，前面已提到推行QCC，除了要借助品管手法解决问题外，更重要的要有达到鼓舞士气的效果。万一失败，圈长也要负起维系军心的责任。管理上有句名言：「失败不能光是后悔而已，因为你已经交了学费」，更何况「经验的取得來自于每一场硬仗」4、订定目标订定目标要掌握目标管理的SMART原则：Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确Measurable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的TimeTable:目标的达成、衡量是有时程的在大家同意进行改善的主题后，便要订定改善目标。订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的，同时，应把5W2H做法帶进来。What:做什么，即主题项目及目标值(数据)Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司Where:何处进行，即进行的场所及配合部门When:何时，即订出阶段做法及预定进度HowToDo:如何做，即进行方法加以规划设计HowMuch:成本如何，即大约需花费多少成本6、订定达成目标的工作计划订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工担任。同时也应对每一个做法订定时程。各圈员应对所分配的任务设定工作计划，计划的进行状况可使用查检表定期查检。7、掌握改善主题的重点对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关健项目，改善的工作应从重要的项目下手。8、探讨原因某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设法把原因找出來，如同医生在开药方时，一定得先找出确实病因所在，因为对症下药才会有好的效果。此时可使用鱼骨图法，全体圈员用脑力激荡法，在圈会时做动脑会议，将可能的原因一一找出，最后再决定几个主要原因。为了不让原因脱离改善议题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在圈会时也邀请一位较具此方面专业技能的人员參加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策措施提供可行性的做法。9、提出对策前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出來了，接着便是将列为消除原因的项目提出并检讨出一份改善计划表，内容应包括：1、改善项目(原因).2、发生的原因.3、对策措施.4、对策措施责任者.5、预定完成时间不同的改善项目可视情况由圈员分摊担任，也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。项注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法。对于做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图、查检表或简易实验法，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。10、对策实施提出对策实施方案后，应拟具具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相当的关键。实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。11、效果确认在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”(表XXXX)进行评核。效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳，尤以推移图既实用又简便。从图上(或表上)可以看出对策的结果如何，是达到预定的目标，还是不甚理想。如果不甚理想，应重新探討，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探討原因，还是回到步骤9的提出对策，重新來一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。12、效果维持有些品管圈做工作改善，当实施的对策奏效后，没有将做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整地持续下去，而使原先所得到的成果又付之东流，实为可惜。因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准书。如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。13、总结与发表经圈员所努力达成成果后，应将努力的过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部門主管及公司的肯定，另一方面圈员们可以分亨此一成果。以下提供几点品管圈发表的方法:1.说明活动主题选定的理由.2.改善目标及成果，圈活动的过程可以留到后面介紹，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较.3.将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明.4.说明圈活动的经过.说明时敘述主要步骤，不要太繁琐.5.发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力.6.发表时，能帶些趣味性更好。品管圈的意义与启示现代企业竞爭激烈，每一个阶层的员工，每天的工作既紧张又枯燥，企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思，但效果往往有限.尤其占70%以上的基层员工，除了每天周而复始地从事单调乏味的工作外，未能发挥其更大的潜能，给企业做更多的贡献，对其个人及企业來说总是莫大的损失。在日本，目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施，并使用简易的统计手法，激发最基层的员工对本职工作上的要求及挑战，不仅能协助企业达成营运标，更能帶來参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果.这就是品管圈QCC。品管圈的意义与启示企业的主体在于人，企业竞爭的成败亦取决于人。日本汉学大师安岡正笃先生有一句名言:心变则态度亦变,态度变则习惯跟着变,习惯变则人格随之变,人格一变则人生也就变。我国的孙子兵法也曾说过:「有道之主，将用其民，先和而后造大事.」这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作。日本的科技联盟(JUST)手册中曾有一段话:「人们大部分的时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个尊重人性、工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想」相关知识......5M（1）作业者（Man）①是否遵守标准？⑥是否具有经验？②作业效率是否良好？⑦是否配置适当？③是否具有问题意识？⑧是否具改善意识？④是否具有技术？⑨人际关系是否良好？⑤是否具责任感？⑩健康状况是否良好？（2）机具、设备（Machine）①是否能负荷生产能力？⑥精密度是否足够？②是否具备制程能力？⑦是否发生异常？③有无充分点检？⑧机具配置是否适当？④保养、加油是否适当？⑨数量是否过多或过少？⑤是否时常发生故障、停止？⑩整理、整顿如何？5M（3）原材料（Material）①数量有无错误？⑥有无浪费现象？②等级有无错误？⑦处理情况是否良好？③厂牌有无错误？⑧整理整顿如何？④品质是否符合规格？⑨卫生、安全如何？⑤库存是否足够？⑩储存是否良好？（4）方法（Method）①作业标准内容是否完整？⑥作业顺序是否适当、正确？②作业标准是否有修改？⑦相互协调是否良好？③这种方法是否安全？⑧温度、湿度是否良好？④方法是否适当？⑨照明通风是否适当？⑤方法是否能提高效率？⑩前后两段之连接是否良好？（5）量规、仪器（Measurement）①量具的精确度如何？④操作方法正确否？②是否定期保养？⑤再现性良好？③有否定期校正？5W1H（1）What（什么）①做什么？④是否去除不必要的部分和动作？②改善对象是什么？⑥是否无其他的可做？③改善的目的是什么？⑤应该必需做些什么？（2）Where（何处）①在何处做？④作业者或作业的地点是否适当？②是否在别处做的效率较好？⑤改变场所或改变场所的组合更好？③发生在何处？⑥为什么在那地方做？（3）When（何时）①可否改变时间、顺序？④为何需在那时做？②何时做最好？⑤是否在别的时间做较有利？③可否改变作业发生之时刻、时期或时间？5W1H（4）Who（谁）①由谁来做？④有谁可以做得更好？②为什么要他来做？⑤人的组合或工作分担恰当否？③是否可找其他来做？⑥作业者之间或作业者与机器、工具间之间关系有重新检讨的必要？（5）Why（为何）①将所有事物先怀疑多次，再作深入的追究？②把其他4W1H用Why来质问、检讨，并找出最好的改善方案。③为何要如此做？④为何要照此方法来做？⑤为何要用目前的机器、人来做这种工作？⑥为何不那么做？（6）How（如何）①如何使方法、手段更简单？④如何做才省力、省费用？②情形到底是如何？⑤如何做最好？③要如何来做？⑥如何使作业方法简化，以减少劳力、降低成本？年度计划凤凰光学（广东）有限公司2004年部门方针·目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月◇◇实施计划___________月进度及改进说明事项担当目标实施指针【重点取组项目】作成承认检印实施项目【部门方针】No.重点施策目标月度计划[***组*月工作计划]123456789101112131415161718192021222324252627282930311品质提升2效率提升.产量.5S.1数据管理2教育训练...进度及达成状况说明[部门]年月日No.担当承