第7讲 公共部门人力资源绩效管理

第七讲公共部门人力资源绩效考评•【基本认识】绩效评估是人力资源管理的一项重要活动，通过绩效评估，使员工矫正个人成长的方向，找到现存的不足，明确与组织要求的差距，获得组织的支持；使组织掌握制定薪酬、培训、晋升、奖惩等各项人事政策的客观依据；使员工与组织加强沟通交流，融洽关系。•【教学目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握公共部门人力资源绩效评估的内容与标准、国内外常用的评估方法、绩效评估误差的产生原因与减少措施，以及员工绩效的改善等；熟悉绩效的含义及特点，现代绩效评估与传统人事考核的不同，绩效评估的分类，以及绩效评估面谈；了解绩效评估方法选择的一般原则，以及绩效评估之后的人事工作。【重点】1.绩效评估的内容；2.绩效评估的标准；3.绩效评估的方法；4.360度绩效评估反馈系统；5.绩效评估面谈；6.绩效评估误差的产生与减少措施【难点】1.绩效评估的标准；2.绩效评估的方法；3.360度绩效评估反馈系统；4.绩效评估误差减少措施。一个综合案例：猎人、猎狗和兔子最初的状况一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！（以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、好坏一个样）目标这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃（竞争机制/绩效工资）.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?（考核目标单一）动力猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.（综合绩效薪酬）但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”（59岁问题）长期的骨头猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.（固定工资制）这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了（外出创业）骨头与肉兼而有之猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”（创业的艰难）于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%（绩效奖金），而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%（年功序列制）。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。微骨公司（MicroBoneCo.）的诞生被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了微骨公司（MicroBoneCo.）。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当（并购）微骨公司的发展微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了（员工持股计划）。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用（公平＋自我实现利益）于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，骨易（BoneEase——模仿网易）,骨头（Bone.com）,中骨（ChinaBone）公司等等。一时间，森林里热闹起来。猎狗F4的诞生猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转。《老猎狗的一生》、《穷狗狗，富狗狗》，《如何成为出色的狗CEO》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》老猎狗的故事被搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。7.1绩效评估的目标、标准与内容•7.1.1绩效的含义及特点•人力资源管理中，一般重视个人绩效，因此，我们所说的绩效通常包括两层含义，一是指员工的工作结果,二是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。•绩效受多种因素的影响，因此，绩效具有多因、多维和动态的特点。•1.多因性•绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。这个模型也可用如下公式表示：式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。•2.多维性•绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。•3.动态性•绩效的动态性，是指一个人的绩效是随着时间的推移会变化的。绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。7.1.2公共部门人力资源绩效评估的含义•公共部门人力资源的绩效评估是指公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement7.1.3绩效评估的目标和要求•绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出,主要表现在以下四个方面：•⑴与组织目标有效结合。•⑵激励员工改进绩效。•⑶公平地分配组织奖励。•⑷进行人力资源管理研究。•一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。7.1.5绩效评估的分类7.1.6绩效评估的内容•1.德•德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。•2.能•能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。•3.勤•勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。•4.绩•绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程度，公共部门绩效的特殊属性•公共部门绩效目标的社会性•公共部门绩效形态的特殊性•公共部门绩效标准的复杂性公共部门的绩效管理与绩效评估•绩效评估是绩效管理的一个重要环节，涉及的是事后考评工作的结果。•绩效管理是一个完整的管理过程，是事前计划、事中管理以及事后评估所形成的三位一体的系统。7.1.7现代绩效考评(估)与传统人事考核的比较7.2绩效评估的方法•7.2.1选择绩效评估方法的原则•良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：•⑴最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。•⑵能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少主观因素所产生的误差。•⑶针对性、实用性强，简便易行。•⑷相对比较节约成本。7.2.3绩效评估的方法•1.考试法•考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理论、业务知识、文字水平的一种方法。其基本做法是根据任职资格条件，确定考试范围。•2.民主评议法•民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上，由被评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估者做出评价，从而得出对被评估者绩效的评估结果。•3.短文法•短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。在我国，此法更是一种传统的评估方式。•4.排序法•排序法分为两种：•⑴直接排序法。即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。•⑵间接排序法(交替排序法)•交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。•交替排序法其操作方法是：•第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；•第二步，运用像表11-7所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第一步是把最好的员工列在名单开首,表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位,把表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行,不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成,排序名单上中间的位置是最后被填入的。•第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。•5.对比法(配对比较法)•对比法是指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。•配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。•假定需要对5位员工A、B、C、D、E进行绩效考评。首先应当列出一张像表11-8那样的表格来，其中要标明所有需要被考评员工的姓名以及需要评价的所有工作要素；接着将所有员工根据某一类要素进行配对比较；然后用“＋”（好）和“－”（差）标明谁好一些、谁差一些；最后将每一位雇员得到的“好”的次数相加。•6.强制分配法•强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。又叫等级分配法。•强制分布法是•绩效最高的15%•绩效较高的20%•绩效一般的30%•绩效较低的20%•绩效很低的15%7.清单法•清单法亦称核查表法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义，并用行为性文字进行描述。表11-5是核查表的一个样例。•8.评价量表法•评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。评等量表通常包括几项有关的评估项目。需要注意的是,每项评估项目都不应是对员工个性的评价,而应是对员工工作的行为方式的评价。•9.关键事件法•关键事件