如何建立自我管理的工作团队

如何建立自我管理的工作团队如何建立自我管理的工作团队素材来源/网络编辑制作/荷花小女子自我管理工作团队的建立，在于传统的阶层权力架构不再能发挥作用。在二次世界大战后，美国成为经济和军事大国。山姆大叔不但能花较少的钱生产较多的商品，而且售价也是全世界最低廉的;又因为其他国家都还在战后复苏整顿中，所以他有一个现成的广大市场可供发挥。当其他国家逐渐恢复元气时，尤其是德国和日本，这些国家的企业发现他们仍无法和美国这个工业巨人竞争。所以他们努力创造利基，例如开发小型、省油的汽车，以打进市场。他们也致力生产品质较佳的商品，如：声音更清晰的收音机、画面更清楚的电视机。这些公司同时发现体积大不一定品质就比较好，他们将美国人发明的计算机缩小到可放入口袋中，销售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夹中。他们产品推陈出新的速度和市场的快速拓展，使许多美国公司望尘莫及。“美国制造”已经取代“日本制造”，成为劣质产品的代名词。他们是如何做到的?方法之一是经由自我管理的工作团队达成的。先是亚洲国家，接下来是欧洲，他们把二次大战后被美国公司所拒绝的一个想法——组织扁平化，充分运用来简化传统的权力层级。他们将经理人的决策授权给真正从事该项工作者所组成的工作团队。不必每个点子都上报到最高管理阶层，可先研究、拟定报告、然后作决策，最后才下达指令。不然等这个点子从各个行政单位旅行一周回来，恐怕都已经落伍了。不论是市场状况，或是科技发展都可能今非昔比了。工作团队的作用不只是节省时间而已，他们也能达到下列功能：提出更多解决方案一群人共事，互相脑力激荡的结果，可产生更多解决办法和针对问题的各种预防措施;这远比单打独斗来得好。决策品质较佳通常实际做事的人比下达命令的人懂得多。团队运作时，任何决定也都是集思广益的结果，而比较不会出错。增加向心力如果工作团队达成一个决议，并需负责执行时，整个团队要共同承担风险。其结果是成员的凝聚力增加，愿意更投入，以获得成功。责任分散团队成员不象传统组织架构下的个人，他们较不必单独负起责任;因此，他们也愿意承担更多风险。相互激励成长团队成员会互相挑战、沟通、激励、争辩，把彼此最好的能力激发出来。他们不会再害怕采取行动，可能就会失败，而这才是他们最害怕的事。然而，建立一个自我管理的团队并不容易，也不是一朝一夕就可达成的。要把一群员工成功地转化为自我管理的工作团队，平均需要二到三年的时间。为什么需时这么久的原因之一是，经理人不愿意放弃权力、改变角色，而员工也抗拒此种改变。许多人满足于现状，安享资深员工的特权，在感受权力的滋味之余，害怕未知的未来(饭碗不保?)和已知的事实。贵公司变革的历史怎样?在公司形态转换或面临危机的过程中，是否有照顾到员工的福祉?因此，在建立一个能自我管理的工作团队时，你必须先说服部属，放弃旧的阶层权力架构，参与自我管理的工作团队，会获益良多。此外，在快速变迁的今日社会，他们也须加快学习的步伐，才不会被淘汰。但是，身为经理人的你，也要试着拥抱改变，因为不只是你的部属角色模式会改变，你也必须扮演不同的角色。要建立一个成功的工作团队，你和团队成功都必须经过下列四个学习阶段：不知不觉在这个阶段，团队成功并不知道自己的能力不足，而且也不觉得需要改变。你的职责就是让他们相信旧的做事方法已经无用武之地了。后知后觉成功点出部属能力的不足之后，他们会请你提出更新、更有力的方法来解决问题，完成工作。你的答案当然是自我管理的工作团队了。增强能力在这个阶段，你的部属已经懂得你所传授的团队运作技巧，但是还不能运用自如。他们觉得自己笨手笨脚，如临深渊，戒慎恐惧。所以你的角色不能再象传统的经理人，而是要转变成教练的角色。既然已经教他们怎么做，他们就要勇敢去做，而你就放手让他们去做吧!出神入化现在你教给团队成员的技巧，已经变成他们的习惯，成为行动的一部分。此时，你的角色要再度转换。你的队员不再需要教练，他们需要的是一位促成者或协调者。要带领你自己和团队成员度过这四个学习阶段，你需要具备各种管理技巧;同时也需要高层主管的协助。如果上层主管不支持你和你的工作团队，你一定会失败。甚至高层主管也应该负起某些责任。他们必须在言语和行动上支持工作团队，提供必要的训练与资源，并排除任何可能开倒车的政策或架构。比方说，谁的办公室有观景窗、有专属厕所、有可以读取所有电脑资料的密码?有哪些人会被直呼其名，有哪些人会倍受礼遇?让我们再仔细检视兼具团队领导者与成员的你和成员所需经过的四个阶段。每一个阶段都有必须完成的任务，在完成这些任务后才能进入下一个阶段。有的时候，工作团队会同时处在两个阶段，没关系。有时候，就算投入相当的时间和精力后，工作团队退步都不算是失败。要有耐心，重复行得通的，修改行不通的，再加上坚韧毅力，成功的关键就掌握在你手里。第一阶段：不知不觉在我国，自从实行市场经济以来，每天都有为数不少的国有企业倒闭、被收购、被撤并。由此也造成了大量的下岗失业人员，随着我国加入了WTO以后，来自国外的跨国企业也大举进入。提别是美国金融风暴所带来的影响已经使得欧美各国危机重重。今年正在召开的两会中，温家宝的政府工作报告首次将GDP增速降低到8以下。可以预料，未来的竞争环境将越来越激烈。作为打工一族，同样存在很大的生存压力。由此，让你的成员明了公司对这些外在环境变迁的因应之道。就算公司状况良好，重点还是一样：标榜工作保障的惯例已经走入历史。企业必须提高生产力，才能在世界市场立足，而员工也必须学习新的技能、培养新的工作习惯，才不会被淘汰。经理人也必须有所改变。他们能力的表现已经不再是靠技术和产能，而是在于其态度、价值观、和推陈出新的解决方案。他们也必须学习快速采取行动，以带领他们的工作团队动作迅速。因为变化已经司空见惯;今天最佳的经理人就是引领变化的人。他们创造了快速、明智、有效率的决策团队。当团队成员能完全替其主管代行职务时，这个工作团队最能发挥功效。简而言之，最佳经理人会培育部属逐渐接手他的工作，而后再去开发新的工作领域，以满足市场的需求。目前普及的电脑，在四十年前需花五百万美元和整整一层楼面的空间才做得到。你能想象再过十年后，又会变出什么新花样吗?第二阶段：后知后觉这是建立工作团队的起步阶段。团队成员知道必须改变旧有的习惯，学习新技能(技术上和行为上)，以便在世界市场中，保持竞争力。他们期待你来引导与示范。这个阶段做得愈好，以后的问题就会愈少。你在这个阶段的职责是扮演传统经理人的角色：教导部属新技术。告诉他们要做什么，让他们照着指令去做。不过，要特别注意：你的成员同时也期待你成为团队的典范。虽然你是他们的领导者，你还是得扮演好团队成员的角色。在团队成员第一次开会时，你就必须建立起团队的行为规范。在你的引导下，成员应该共同建立并遵守团体的行为准则。建立什么样的准则，倒不是那么重要，重要的是这个举动所代表的意义：诚实、信任、信心，不耍诈、负责任，及共享团队的成就荣耀。但是，仍然有些标准一定要强制执行。例如，每次开会至少要在会议召开前48小时或一个星期之内，发出议程。每次团队会议一定都要准时开始(对准时的人才公平)，准时结束(因为大家还有其它的事要做)。开会时，每个人一定要积极参与，这一点非常重要。如果成员共有七位，只有四位积极发言，其余三位就只有听令的份了。强调每个人积极参与的重要性，并善用你团队领导的地位，鼓励大家要多多参与。要求每一个人对一个问题，至少要发表一次意见，尤其是在初期的团队会议时。进行下一个主题之前，点名要求尚未发表意见的人发言。简单的一句“刘工程师，你对这个案子有什么看法?”就会发挥作用。在你设法让大家踊跃发言时，须先订定一些基本的谈话礼仪，要求成员遵守：没有所谓的蠢问题世界上根本就没有所谓的蠢问题或笨点子。每位成员都要尊重各种不同的看法。不允许做任何负面评价只要参与过任何组织严谨的体育团队，都会明了这一点：体育团队的成员都被严格禁止，不准批评或以任何方式羞辱队友。虽然他们可能很想说：“你这个笨蛋!为什么不把球拿好!”可是却必须说：“别担心，我们下一次会做得更好。”对体育团队运作有用的准则，也可适用到其它性质的团队上。只允许并鼓励成员彼此正面的沟通，才能提升大家的士气，并且让每位成员觉得有整队的人在背后支持着他。发问的目的必须是在分清问题有些团队规定只能询问那些有助于澄清对方意思的问题。而有些则要求，只能针对开会中提出的方案或建议，作分清原意的发言。允许“挑战主题”“挑战主题”是一种能包容不同意见的有效技巧。但团队成员必须达到某种水准，这种技巧才不致于被滥用。任何人、任何时候发言，其他成员都有权利“挑战主题”。发言一旦听到“挑战主题”时，可用三十秒的时间，来自我辩解。选出一位守门员守门员的工作是负责使会议的议程不致偏离主题。守门员有权制止任何偏离正轨的言行。如果团队一致同意那个偏离主题的议题很重要，可放入下次的议程中。虽然守门员可能是指定或经由选举产生，不过，由成员轮流担任守门员的方式是最适当的。这个做法的另一个好处是，可以提供沉默寡言的成员一个发言的机会、责任和权威。等到团队渐趋成熟，不妨也让大家轮流主持会议。摘要把重点摘录下来，用你自己的话引导团队，朝你理想的方向前进，并试验大家是否能包容不同意见、妥善运用时间，并按照议程开会。团队会议的内容可包括：进度检视、各案报告、重要事项宣布、后续工作的指派、未来会议的议程等。如果你召开的会议还具备下面这些条件，你一定会有一个成功的会议：会议准时开始并准时结束，(能够提早结束会更好)，成员觉得会开得不错(表示这个会议没有浪费大家的时间)，也完成了某些事，而且在下次开会前，每位成员都有责任完成必要工作。建立团队使命宣言是许多团队的第一项工作，也是让成员练习实践刚出炉行为准则的最佳机会。使命宣言做起来容易，而且没什么风险。它是这个团队存在的理由、决策的参考、希望达到的目的及自我评估的标准。使命宣言可以简短如“是的，我能!”这样一句话，可印制在钮扣、文具和旗子等上面;或长篇大论如某些公司的四张报告。在召开使命宣言制定会议之前，先把下列问题发给每位成员。可要求他们书面作答，以强迫他们想得更久更仔细。公司的存在目的是什么?团队要如何帮助公司达成目标?公司的主要产品或服务项目是什么?谁会从这个产品或服务中受惠?并以何种方式受惠?关于使命宣言，最后再提醒一点：把它变成书面文字，并影印给每位成员，到处张贴，让成员随时随地都看得到它、感受得到它的存在。每当团队在做任何决定前，都应该参考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目标。第三阶段：增强能力到这个阶段，你的成员已经学会你所传授的技能，但是还没有完全熟练，融入日常行为中。换句话说，每当他们依据新的行为准则行事时，总是觉得不对劲。然而，到达这个实验阶段，就是对你个人的一大挑战。增强能力阶段是个充满困惑、抗拒和冲突的阶段。前两个阶段的运用方式，对你可能并不造成太多的困扰，因为团队成员还是把你视为老师，向你学习，而你也仍然保留大部分的领导权。你的成员想知道团队的运作方式，和应具备的行为模式，而你也一五一十地告诉他们。了解团队工作的好处之后，他们现在要亲自体验其中的乐趣，心中一定有相当程度的期待。可是一旦他们从“后知后觉”阶段进入“增强能力”阶段时，会发现事实与期望差距过大。许多向来在开会时不闻不问的人，就会开始说出心里的话。而这些话，常常有许多是不中听的。尤其是当这些想法伴随着郁结许久的愤怒、挫折、怨恨，或敌意时，会更加难以入耳。你过去一再要他们积极发言;现在你及其它每位成员，更必须仔细倾听。要有耐心，用心倾听，并一再强调团队成员应该遵循的理想行为模式，并尽可能把每一个问题变成共同的问题来讨论。假如有成员直接向你挑衅，例如：“都是你把我们害得这么惨!”，可请教对方为什么会“惨”，然后询问其它成员的感受。如果成员有七位，至少会有两位的反应和你一样，而且因为此反应是来自平辈的同事，对挑衅成员所造成的冲击也会比较大。提醒团队成员在回馈意见时，对事不对人。要求他们要具体批评，不论是正面或负面的评价。而且在开口说话前，都要站在对方的立场想一想。换句话说，鼓励团队成员将心比心，为对方设想。