第六章 关键绩效指标法

第六章关键绩效指标法第一节关键绩效指标概述一、关键绩效指标（KPI）的含义（一）关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量（三）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（四）关键绩效指标是组织上下认同的二、关键绩效指标的作用具体来看KPI有助于：1.组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人的业绩指标，从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始终为组织的目标服务。2.监测与业绩目标有关的运作过程，通过部门或个人的业绩指标的完成情况可以监测与业绩目标有关的运作过程。3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门或个人。通过指标是否完成，以及完成的质量就可以清楚的指导整个运作流程的情况。4.KPI输出的是绩效评价的基础和依据，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。三、关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别（一）假设前提不同（二）考核的目的不同（三）指标的产生不同（四）指标的来源不同（五）指标的构成和作用不同（六）收入分配体系与战略的关系不同第二节关键绩效指标的设计一、KPI指标体系的设计思路战略目标宏观组织主要业务流程KPI微观组织细化的流程支持性KPI更微观的组织更细化的流程业绩衡量指标图6-1KPI指标设计总示意图（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系世界级领先企业IT支持制造优势客户服务技术创新开发成本产品效能能力管理产品方向人员与文化利润与成长成本收入资产成长营销网络市场形象市场竞争力市场占有率市场规模产品覆盖率市场份额市场领先图6-2战略目标分解鱼骨图示例战略目标建立支撑体系降低成本大力开拓市场市场拓展与服务流程投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理战略目标与流程分解示例（二）确定各支持性业务流程目标流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求组织目标要求（高的顾客满意度）产品性能：合格品服务质量：顾客满意率工艺质量：合格率准时：齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户的要求质量高产品设计好安装能力强质量管理发货准时价格低引进成熟技术交货周期短生产周期短发货及时服务质量高提供安装服务（三）确认各业务流程与各职能部门的联系流程：新产品开发各职能部在流程中承担的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证数据收集可行性研究技术力量评估新产品概念测试市场测试技术测试新产品建议与开发费用预算组织预研（四）部门级KPI指标的提取关键绩效指标（KPI）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品开发上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度顾客满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一新产品开发流程市场部职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场调研、市场细分、制定策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定市场战略、指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率顾客接受成功率销售毛利增长率市场领先周期领先对手提前期销售收入增长幅度二、关键绩效指标的设计程序审核KPI指标设定考核标准作产出建立考核指标作产出确定工作产出■设定基本标准与卓越标准■确定由谁来进行考核■明确如何对各项标准进行考核■明确组织目标，自上而下逐级确认增值产品■绘制客户关系图■为各项工作产出划分权重■针对不同工作产出确定指标类型■设计考核指标■为各项考核指标划分权重■指标与标准的客观性■指标与标准的全面性■指标与标准的可操作性■指标与标准的反馈及修正信息反馈修正修正修正图6-4KPI设计程序（一）确定工作产出1.确定工作产出的原则（1）增值产出原则（2）客户导向原则（3）结果优先原则（4）设定权重原则2.绘制客户关系示图，明确工作产出1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识。2）能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。3）这种直观的方式使企业能全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。（1）个体客户关系图销售代表主管消费者财务部完成市场销量、工作汇报、市场信息收集、提供工作建议介绍产品信息、传达公司的促销政策、宣传公司文化回收货款以及财务所需的各种数据和票据图6-5销售代表客户关系图（2）团体客户关系图促销小组促销品生产厂家销售部经理销售公司最终消费者文化节举办方财务部销售额利润促销方案啤酒、花生圆珠笔销售数据相关票据花生需求量圆珠笔设计方案及其需求量产品陈列方案文化活动方案需求量、产品与价格信息、特殊问题解决方案图6-6促销小组客户关系图（二）关键绩效指标的建立1.关键绩效指标的类型一类是业绩指标（BusinessIndicator），一类是行为标准（BehaviorStandard）2.关键绩效指标的来源公司经营目标职务分析特殊任务KPI图6-7关键绩效指标组成必须做（M）应该做（O）适合做（N）如果结果没有达成，公司或部门将导致很大挫折这些结果对提高工作绩效是必要的结果对提高工作绩效是有益的，可以根据需要剔除如：每月销售额20万每月开发经销商20家每月两次业务培训如：每月一次经验总结竞争对手调查跟踪协助他人完成工作如：每周一次员工例会、事务性工作工作分类3.关键绩效指标的选取（1）绩效指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，避免摸棱两可的用词。（2）业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，而在于其是否是关键。（3）业绩指标必须是公司整体战略的分解（4）行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面（5）二者的权重（行为标准只要占20%）（6）单个绩效指标的有效性(可理解、可控制、可实施、可信、可衡量、可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致)（7）关键绩效指标的平衡性4.软指标的量化转换指标细分指标考核依据数量产量销售额频率业务纪录财务数据业务纪录质量满意度独特性达标率客户评估上级评估上级评估时间及时性上市时间周转速度客户评估上级评估上级评估成本成本增建比例投资回报率生产记录财务数据指标细分指标描述考核依据数量按照安全要求，每月开安全会议一次每月做一次安全检查会议记录安全记录质量每月的事故率不超过一例员工安全生产违规率为0安全记录安全记录时间如果出现任何安全问题，必须在5天内解决每月5号必须上交上月的安全月报部门记录报告、上级统计成本把因事故造成的财务损失控制在上年的80%以内财务统计安全管理人员考核指标细化（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准1.指标与标准工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量■年销售额■税前利润率■年销售额20-25万■税前利润率18-22%新产品设计质量上级考核：■创新性■体现公司形象客户考核：■性价比■相对竞争对手的客户偏好度■独特性■耐用性■提出新观点的数量上级考核：■至少有3种产品与竞争对手不同■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象客户考核：■产品的价值超过价格■在不告知品牌的情况下，选择本公司产品的概率超过竞争对手■客户反映与他们见过的产品不同■产品使用的时间足够长■提出30-40个新观点零售销量数量■销售额比去年同期有所增长■销售额比去年同期增长5-8%竞争对手总结质量上级考核：■全面性■数据的价值上级考核：■包括所有竞争对手的所有产品■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等时限■预定的时间表■能在规定期限内提供竞争对手的总结数据销售费用成本■实际费用与预算的变化■实际费用与预算相差在5%以内绩效指标与绩效标准区别2.基本标准与卓越标准职位基本标准卓越标准物流部司机■按时、准确地将货物送到指定地点■保证完好的货物数量和质量■遵守交通规则■保持车辆良好的性能与卫生状况■降低空返率■非常熟悉地形，及时把握交通状况，选择最佳的路线■意外情况下能采取最有效的措施确保商品完好无缺■在紧急情况下能采取有效措施■减少上载和卸下货物的时间、人力成本，并能保持车辆干净和自身的精神状态，确保能随时进入工作状态■把握实施的货物信息，实现零空返率销售代表■完成预期的销量■准确介绍产品或服务■回款及时■及时把握市场动态■代表公司的形象■超过预期的销量■准确把握消费者的消费习惯和偏好等，根据不同的客户需求提不同的有针对性的产品信息■与客户之间建立长期、稳定的合作伙伴关系，拖欠货款的比率不超过5%■全面、准确及时地分析市场信息，为上级提供有价值的意见和建议■言行举止端正，不收取回扣，通过自身的形象来提高了公司的形象秘书■起草文书报告■及时安排各种会议■接待客户■协调各部门工作■起草的文书报告能够准确和创造性地传达总经理的工作思想■能及时安排各种突发会议■对挑剔的客户进行安抚和缓和客户的不满情绪■有效解决各部门之间的矛盾，使公司气氛融洽基本标准和卓越标准区别3.如何确定指标的标准（1）去掉考核标准里的分数（2）尽可能详细描述每项指标各个等级的标准4.对绩效表现追踪工作产出绩效标准实际表现销售利润■年销售额20—25万■税前利润率18—22%■年销售额24万■税前利润率20.8%新产品设计上级考核：■至少有3种产品与竞争对手不同■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象客户考核：■产品的价值超过价格■在不告知品牌的情况下，选择本公司产品的概率超过竞争对手■客户反映与他们见过的产品不同■产品使用的时间足够长■提出30-40个新观点上级考核：■有5种产品与竞争对手安全不同■除了1种产品外，其余产品使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，都能代表和提升公司的形象客户考核：■85%的客户认为产品的价值超过价格■在不告知品牌的情况下，95%的客户会选择本公司产品■50%客户反映与他们见过的同类产品不同■85%客户对产品耐用性表示满意■提出60个新观点零售销量■销售额比去年同期增长5-8%■销售额比去年同期增长7.5%竞争对手总结上级考核：■包括所有竞争对手所有产品■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等上级考核：■包括所有竞争对手90%产品■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等■能在制定的期限内提供竞争对手的总结数据■能在制定的期限前2天提供竞争对手的总结数据销售费用■实际费用与预算相差5%以内■实际费用超出预算1.2%绩效表现追踪（四）审核关键绩效指标1.工作产出是否为最终结果？2.关键绩效指标是否是可以被证明和观察？3.用同—个绩效指标对多个考核者对进行考核，结果是否能取得一致？4.这些指标的总和是否可以解释被考核者至少80%的工作目标？5.是否从客户的角度来界定关键绩效指标？6.跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？7.是否为员工留有超越标准的空间？三、运用关键绩效指标考核中的问题（一）设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法错误的增值■对于一个为客户提供服务的被考核者，没有任何一个工作产出能表明客户满意的结果是什么■增加漏掉的增值产出■去掉与工作目标不相符的工作产出■识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出工作的产出项目过多■列出了5-20项甚至更多的工作产出■合并同类项，把一些性质相同或相似工作产出归到一个更高层的类别绩效指标无法被证明和考核■无法证明和考核工作质量■无法证明和考核与其他个别团队发生关系的行动■确定谁可对该项工作结果进行考核■识别出考核者进行考核的关键因素，以及达到期望绩效的标准考核指标不够全面■对某项工作产出可以从时间、数量、质量、成本等方面进行考核，而在关键绩效