向华为学习绩效管理(KPI)

向华为学习绩效改进管理华为：成立于1987年，是全球第二大信息与通信解决方案供应商，在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。Page3华为全球员工共计87500名（2009年），研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%），生产人员18104（20.69%）。目前任正非最大的挑战是与华为10几万员工惰性做斗争。华为文化：以客户为中心，以奋斗者为本。华为文化是海盗文化。全世界最有战斗力的军队是索马里海盗，因为他们分赃分的好。创造价值评估价值分配价值“价值铁三角”是华为人力资源管理的核心多层次的价值评价体系•企业绩效管理－公司绩效、部门绩效•职位评价－决定基本工资•任职资格－职位晋升•工作绩效－调薪和奖金•累计贡献－员工持股•能力评价－•态度评价－制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。－－邓小平华为人力资源管理的基本目的：建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；培养和营造良好的组织氛围和企业文化。人力资源的使命：打造一支宏大的高专业度、高职业化、高敬业精神和高企业文化认同感的员工队伍，建立一整套有利于员工成长、有利于优秀员工脱颖而出、有利于团队整体目标达成的激励约束机制，为公司的快速成长和高效运作提供组织保障、制度保障和人才保障。有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚。机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。Page14华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）（2002年—）华为绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管员工沟通讨论辅导培训华为的绩效观念：1、绩效管理＝管理；2、绩效管理是“绩效改进管理”；3、管理者的绩效，核心是部门和流程的绩效。Page18绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标部门KPI指标组织任职者华为考核方法采用KPI。Page19绩效目标体系步骤1：确定企业战略目标企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。Page20绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先Page21绩效目标体系步骤三：设计KPI外部导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡—BalancedScorecardPage22绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿Page23绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源Page24平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。公司愿景和战略目标财务表现内部营运人力资源客户市场投资报酬率、经济增加值、销售毛利率、现金平均周转期目标测评新产品开发周期质量内部流程目标测评目标测评员工满意度员工能力信息系统的能力目标测评顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额KPI设计法之三：综合平衡计分卡1.客户满意度2.销售订货额增长率3.货款回收额目标完成率4.营销系统人均毛利5.直接销售费用降低率6.合同错误降低率7.因营销需要放弃的工程服务收费某销售部门的kpi考核“率”，强调改进、增量，代表人力资源的潜力。额，只代表水平。指标构成：关键指标、扩张指标、控制指标、政策性指标。华为业绩目标不是强制而是承诺（PBC个人绩效承诺）.•持平(最多打C）•达标（增长20％）•挑战目标（增长40％）Page29为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable):关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果指标设定原则WETW：结果3－8个指标win60％E：执行（过程和措施）1－6个措施30％T：团队1－3个承诺，配合周边部门目标达成承诺10％Page31四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期年度考核（半年回顾）Page32制定业绩达成目标制定能力发展目标考核业绩业绩和发展计划面谈业绩成果讨论面谈员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。考核能力通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据调整计划通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录交流、指导员工绩效管理的基本过程Page33确定绩效考核目标围绕目标制定考核体系确定考核标准与方法实施分析结果运用•分析组织发展战略•确定与组织发展战略相适应的人力资源战略•确定绩效考核目标•确定组织目标体系•确定考核的内容•制定考评的组织形式•制定绩效考核制度•确定考核评价标准•确定考核具体的实施方法•依据考核体系，对部门、员工实施考核•考核后面谈交流•部门、个人制定绩效改善计划•分析考核结果•运用考核结果，制定培训、薪酬、调动、人力资源规划绩效考核一般流程Page34主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性Page35考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。D需要改进C基本合格B胜任A优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准华为实行强制分布：打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发下属连续两个周期考核为D，主管承担责任Page37部门绩效与个人绩效的分布关系部门绩效等级个人绩效等级分布A(优异)A25%B50%C20%D5%B(胜任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改进)A0%B20%C40%D40%完不成承诺（低于80％）•主管降职或免职（强调理由的免职，指责别人的罪加一等）•被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；•副职不能提拔为正值•冻结本部门的下年度调薪•从该部门调出的降职使用韦尔奇“活力曲线”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。Page40被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式：年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）考核成绩与奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间：公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程：各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。高层人员考核内容Page41总会计师财务部（经理）直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人事负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批中层人员考核关系图Page42考核对象：中层人员考核周期：季度考核计薪方式：每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%