让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要

标题：让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要人才规划的基本模型简介企业目标、企业组织、企业文化是人才发展规划的先决条件,这些内容在企业发展规划中需予以明确和规定。人才发展规划本身由5个模块组成,即:人才招募、绩妓评价、人才激励、人才发展、人才退出。这5个模块构成了一个循环,并与企业目标、企业组织和企业文化之间发生相互作用。该模型的基本原理是Dr.W.EdwardsDeming质量管理PDCA循环,P(Planning),做事要有计划;D（Doing),按照计划实施;C(Checking),检查执行情况;A(ACHEIg),经验反馈与改进。结合人力资源发展与管理工作的内容,可以建立如图所示的基本模型。人才规划各模块的功能人才招募模块人才招募的主要依据是岗位需求。岗位需求信息是通过岗位分析(也叫职务分析、工作分析)来确定的,岗位分析是开展人力资源各项工作的基础和前提。通过岗位分析,确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值,一方面可以明确该岗位的任职能力,另一方面确定薪酬标准、在职培训需求等。岗位分析的另外一个重要作用,是为设计工作流程、工作方法、工作环境设计组织结构,改进工作方法,提高员工的参与程度。人才的来源,不论是外部还是内部,都应该本着择优的原则。根据岗位层次不同,采取的方法可以不一样,但是,择优原则是一样的。我们必须只要最优秀的人才,这是GE公司CEO杰克?韦尔奇用人的基本原则,发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。内部提拔可以对员工过去的工作成绩予以回报,既可以鼓励被提拔员工继续努力工作,对其他员工也是一种鼓励。但是,从外部聘用人才也应该受到重视,特别是高级管理职能岗位,通过外部引入人才,可以避免观念和方法上的近亲繁殖,可以开发新思想的源泉。《财富》世界500强公司中,公司从外部聘用CEO的比例就高得惊人。1986年,韦尔奇破格提拔GE服务集团房地产部38岁的总经理丹尼担任GE公司财务总监,他没有论资排辈,看中的是丹尼的机敏、勇气、多才多艺和没有官僚主义的作风。绩效评估模块绩效评估首先是企业管理者与员工之间的一种沟通,其次才是对员工职务行为和工作成果的评价,绩效评估的结果往往直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估可以改善员工的工作表现,但绩效评估最要防止不公正、有偏私。比较容易出现的偏误表现为:以点代面,很容易因为某项工作上的表现突出,就在其他工作或行为评估上,也给予较高的评分;相反,如果在某项工作上表现不佳,也可能影响其他工作绩效评估的绪果。平均主义不管实际表现的差异,让每个人得到的结果都极为接近。印象偏误,在员工绩效档案不健全的情况下,对员工的绩效评估就可能主要依赖对员工过去工作的一般印象,或是他们最近的某种表现。绩效评估最困难的是确定后进员工。GE公司实行的称之为活力曲线的绩效评估方法,每年都要评出2佛也的优秀员工,7切也的中间员工和10%的最差员工。表现最差的员工通常都必须走人。GE遇到的难题是,经理们会想出各种各样的花招来避免确定这最后的10%。有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把已经辞职的人列在最差员工的名单里。其中有一家公司可谓是登峰造极之举,他们把一位在评估前两个月就已经去世的员工确定为最差。GE公司推行的绩效管理方法之所以能够有效发挥作用,是因为他们花了10年时间在企业里建立起一种绩效文化,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,用威尔奇的话说,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业里强行使用这种活力曲线。任何人,如果他‘很乐意裁员',那他就没资格做企业领导;反之,如果他‘不敢裁员',那,他也不应该做企业领导。人才激励模块按照著名管理学家赫尔茨伯格提出的动力保健理论,在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素,它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长,这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是,第二种被称为必不可少保健因素,如果缺少这些因素将会造成员工的不满,这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。薪酬是吸引人才的一个重要因素,在薪酬水平达到一定程度时,决定员工最后选择的往往是企业整体的环境,即人才对企业的认同感。企业要与人才建立起长远契约关系,除薪酬以外,很有必要运用福利措施。中国是一个重情义的社会,员工比较看重企业给予的福利,福利水平在某种程度上也体现了企业对人才的重视程度。其实,在美国也比较让人才享有人力资本投资收益权,也是激励人才的一种有效办法,企业的技术骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权,并对剩余财产享有索取权。人才参与利润分配,首先涉及到对人力资本的定价和计量问题,这是一个并不是不可以解决的难题。人才发展模块员工的职业发展欲望、知识、技能、能力和态度,随着员工的不断成熟而变化。人的职业生涯可以分为5个阶段(ArthurW.sheman,2001):0-25岁为准备工作阶段,18-25岁为进入组织阶段,25-40岁为职业生涯早期阶段,40-55岁为职业生涯中期阶段,55-退休为职业生涯晚期阶段。员工在企业的发展,也是根据本人的能力、其他员工的能力、企业发展等许多因素在调整自己的发展目标。对一个企业而言,不可能为所有员工提供发展的岗位,但这并不是意味着不能为每个员工创造发展的空间和机会。只要按照优胜劣汰的市场竞争原则,设计公开、公平、公正的任用提拔政策,让每个员工都有参与的资格,事情就成功了一大半。